Matchmakers : résumé et examen

Chapitre 1 : Une table pour quatre à huit

Les entreprises à plateformes multifaces sont difficiles à réussir et beaucoup d'entre elles échouent. Ce n'est pas un programme pour devenir riche rapidement. Beaucoup de gens ont essayé d'utiliser ce modèle commercial, seulement pour voir leur entreprise s'effondrer et brûler. Les nouvelles entreprises ont un taux d'échec élevé, quels que soient leurs fondements philosophiques. Il n'y a pas de raccourcis pour travailler dur et profiter des circonstances.

Opentable est un service de réservation de restaurant en ligne. L’entreprise est un bon exemple à utiliser pour comprendre les plateformes multifaces. Ils ont été confrontés à un premier obstacle, car la plupart des restaurants n'utilisaient pas d'ordinateurs à leurs débuts, au tournant du millénaire. Ils ont décidé de louer du matériel et des logiciels aux restaurants plutôt que d'obliger les petites entreprises à investir dans du matériel coûteux.

Ensuite, ils ont été confrontés au problème classique de la poule et de l’œuf. Ils ont eu du mal à attirer les restaurants et leurs clients sur le site Web. Aucune des deux parties n’a vu de valeur au site sans la présence de l’autre partie. Les restaurants ne voulaient pas utiliser le service s'ils ne pouvaient atteindre aucun client de cette manière. Les clients n’avaient aucune raison d’utiliser le site s’il n’y avait aucun restaurant participant. Opentable a résolu ce problème en se concentrant sur quatre villes. Ils ont réalisé que la seule façon d’atteindre une masse critique était de se concentrer en profondeur sur une région géographique étroite. Ils ont créé un service autonome qui a rendu la plateforme précieuse d'un côté, les restaurants. Ça a marché. Ils ont réussi à attirer suffisamment de restaurants à San Francisco pour que les clients soient attirés vers le site, et les choses ont vraiment décollé. Ensuite, ils ont pu s’étendre à davantage de villes. Ils ont développé leur activité en s'installant dans de nouvelles régions, une à la fois.

Concurrence de plateformes sur des marchés bifacespar Rochet et Tirole (2000) a été l'article qui a lancé une nouvelle façon de regarder les entreprises de marieurs. Ces nouvelles connaissances nous ont aidés à comprendre que les plates-formes multifaces nécessitent des règles différentes de celles utilisées par les entreprises traditionnelles. Par exemple, dans l'ancienne façon de faire les choses, c'était une mauvaise affaire de donner des choses gratuitement. Mais pour les plateformes, les cadeaux sont bons car la pratique de donner des choses peut aider à développer un réseau.

Le modèle économique des entremetteurs est plus ancien qu’on ne le pense. En fait, les entreprises de plateforme existent depuis des milliers d’années, mais elles ont souvent été mal comprises et mal gérées.

Les plates-formes unilatérales comprennent des magasins à l'ancienne. Dans ce modèle, le magasin achète en gros et le client achète au magasin. Le client et le grossiste n'interagissent jamais. Les plates-formes recto-verso sont des lieux où les deux côtés peuvent interagir et effectuer des transactions. Des exemples de plates-formes multifaces incluent les centres commerciaux, les systèmes d'exploitation informatiques (qui sont des intermédiaires entre les développeurs d'applications et les utilisateurs), les magazines et de nombreux sites Web.

Tout canal qui crée de la valeur en connectant différents types de clients et de clients est un entremetteur. Les entreprises multifacettes doivent souvent utiliser des stratégies non traditionnelles et contre-intuitives pour gagner de l'argent et prospérer. Un signe d'une entreprise de jumelage est lorsqu'un côté d'une transaction obtient une bonne affaire, comme des trucs gratuits ou de bons magazines pour pas cher. L'autre partie paie pour la participation. Sur Opentable, les restaurants paient pour être répertoriés tandis que les clients peuvent faire des réservations sans encourir de frais supplémentaires.

Chapitre 2 : L’erreur « Attrapez tous les globes oculaires »

Il y a quinze ans, l’idée reçue était que les entreprises Internet avaient avant tout besoin de regards. Un nombre élevé de visiteurs devrait entraîner un nombre élevé de ventes. Mais ce n'est pas vrai. Les effets de réseau s’avèrent bien plus compliqués que tout cela.

L’effet de réseau direct est la clé. Plus il y a de personnes sur un réseau, plus ce réseau leur est précieux ; ceci est également connu sous le nomexternalité de réseau directe positive.

Lorsque les lecteurs de cassettes vidéo ont été développés pour le marché domestique, deux normes concurrentes ont émergé : VHS et Betamax. À une certaine époque, il était difficile de prédire lequel de ces formats allait dominer le marché. La VHS avait cependant l'avantage d'avoir une avance précoce. Une fois qu’une norme devenait plus populaire, de plus en plus de producteurs créaient du contenu pour celle-ci. Cela l'a rendu encore plus populaire, laissant finalement le pauvre Betamax dans la poussière. Parfois, une technologie supérieure est perdante à cause de l’effet réseau. Il y a un gros avantage à être premier.

La réalité n'est pas aussi simple. VHS et Betamax ont travaillé pour attirer les fournisseurs de contenu et les consommateurs. La VHS a eu plus de succès pour les attirer. Ils avaient une meilleure stratégie bilatérale. La guerre des lecteurs vidéo a amené les économistes à examiner les effets de réseau qui mettent en doute l'avantage du premier arrivé et le vainqueur remporte toutes les théories. Ces théories peuvent parfois être vraies, mais elles ne constituent pas des vérités universelles.

Les effets de réseau sont plus courants qu'on ne le pensait. Il s'avère que la plupart des gens utilisent plus d'une plate-forme. C'est ce qu'on appelle le multi-homing. Par exemple, les consommateurs peuvent avoir plus d'une carte de crédit et les vendeurs peuvent accepter plus d'une carte. Cela fait évidemment place à la concurrence. La fidélité des utilisateurs peut prendre un coup si les utilisateurs sont multi-homing.

Les effets de réseau sont complexes. Ils peuvent être positifs ou négatifs, et la quantité d’utilisateurs n’est pas la seule variable importante. Il doit y en avoir assezsouhaitableparticipants des deux côtés d’une interaction. Des effets de réseau indirects sont créés lorsque la valeur d'une plateforme pour un groupe est affectée par le nombre de participants d'un groupe différent.

Les entreprises de mise en relation ont des stratégies de tarification distinctes. Habituellement, les entreprises traditionnelles ne vendent pas à un prix inférieur au prix coûtant, à quelques exceptions près. Ce n'est pas toujours le cas avec les entremetteurs. Ils doivent équilibrer (au moins) les deux côtés des transactions et satisfaire les différentes parties. La demande est interdépendante.

Les prix gratuits et négatifs sont des caractéristiques permanentes de ces plateformes et non des gadgets. Cette approche n’est pas automatiquement la bonne stratégie. Ça dépend de la situation. Le modèle de mise en relation ne convient pas à certaines entreprises, mais il est naturel pour d'autres.

Chapitre 3 : Suralimentation

La technologie est le moteur de la révolution des entremetteurs. Cela a permis aux entremetteurs de réduire les coûts, d'augmenter la vitesse, d'améliorer la qualité et d'augmenter leur portée. Il existe six technologies qui ont été les principaux moteurs de la croissance des plates-formes :

Grâce à toute cette technologie, les marieurs du monde entier ont accès à d'énormes populations et marchés.

Ces technologies continuent d'évoluer et de changer rapidement. Ils permettent des plates-formes qui prennent en charge d'autres plates-formes, comme le font les fournisseurs de services Internet (FAI) et les systèmes d'exploitation. Les systèmes d'exploitation sont des plates-formes multifaces qui fournissent un environnement standardisé où les applications peuvent être développées et les utilisateurs peuvent s'amuser.

Les systèmes d'exploitation mobiles pour téléphones et appareils similaires sont des plates-formes qui hébergent d'autres plates-formes ; elles sont connues sous le nom de plates-formes multifaces fondamentales. Les systèmes d'exploitation mobiles et les appareils associés font tomber le mur entre les mondes.

Il y avait autrefois deux mondes : le monde Internet virtuel et le monde réel, de brique et de mortier. Ces deux mondes commencent à converger en un seul. De nos jours, vous pouvez être dans la rue et vous faire écraser par le chauffeur Uber que vous venez d'héler sur votre téléphone portable.

La révolution a un côté destructeur inhérent. Il faut casser quelques œufs pour faire une omelette. Les entreprises de plateforme ont certainement bouleversé de nombreuses industries traditionnelles. Ils sont perturbateurs parce qu’ils ont trouvé une meilleure façon de faire les choses. Evans décrit le processus comme une « destruction créatrice ».

Chapitre 4 : Combattants de friction

Les plateformes créent de la valeur en réduisant les frictions. Mieux ils réduisent les frictions, plus ils apportent de valeur, plus ils réussissent. Mais même si la réduction des frictions est nécessaire pour les entreprises utilisant des plateformes, cela ne garantit pas le succès.

Afin de réaliser des transactions, chaque partie doit être satisfaite. Le client n’achètera pas si le prix est trop élevé, ni le vendeur ne vendra s’il est trop bas. Tout le monde doit avoir sa part du gâteau de la valeur. Les entreprises multifacettes doivent partager le gâteau entre un plus grand nombre de parties. Il est important d’avoir un gâteau de valeur suffisamment grand pour que tout le monde puisse le partager. Il faut que la participation de toutes les parties en vaille la peine.

Une façon d'augmenter la tarte des valeurs est de réduire la friction. Alibaba a réduit les frictions rencontrées par les gens lorsqu'ils traitent avec des entreprises chinoises. La confiance était un gros problème. Toutes les entreprises n'étaient pas à la hausse. Les gens n'avaient aucun moyen de savoir s'ils devaient faire confiance aux entreprises chinoises pour honorer leurs accords. Alibaba a développé International TrustPass qui authentifie les commerçants. Ils ont fini par concevoir un certain nombre d'autres méthodes afin d'améliorer le niveau de confiance entre les entreprises chinoises et leurs clients mondiaux. Alibaba a réussi parce qu'ils ont résolu et réduit les frictions clés.

Alors que l’économie chinoise explosait, les entreprises traditionnelles avaient du mal à répondre à la demande. Il y avait des obstacles à la création d’un plus grand nombre de magasins physiques. Les magasins en ligne n'étaient pas fiables pour les transactions. Puis Alibaba a inventé Alipay. Dans ce système, le consommateur paie au moment de l'achat. Alipay ne verse pas les fonds au producteur tant qu'il n'a pas reçu de retour de l'acheteur sur la transaction, ou jusqu'à ce qu'un délai suffisant se soit écoulé sans plainte pour supposer que le client était satisfait. Ceci, associé aux innovations dans la livraison des marchandises, a considérablement amélioré la confiance des deux côtés de la transaction. Les frictions ont été réduites.

Cela s’accompagne d’une mise en garde de bon sens. Ce n’est pas parce que cela a fonctionné pour Alibaba que c’est magique et que cela fonctionnera pour tout le monde simplement en agitant une baguette. Par exemple, de nombreuses plateformes B2B se sont effondrées et ont brûlé lors de l’effondrement des dotcom en 2001.

La raison pour laquelle ces entreprises ont échoué est qu’elles ne résolvaient pas les gros problèmes de leurs électeurs. Les frictions qui existaient en Chine n’existaient pas en Occident. Aux États-Unis, il existait de nombreux réseaux intéressants à utiliser hors ligne. Les gens pouvaient utiliser des fax, se rendre à des salons professionnels, etc. Les frictions que les entreprises essayaient de réduire ne posaient pas de gros problèmes au départ. Aux États-Unis, les frictions concernent davantage la bureaucratie : tenue des registres, facturation, etc. De nombreuses plateformes qui ont réduit les frictions appropriées ont survécu à l’effondrement des dotcoms en 2001 et ont connu un succès continu.

Chapitre 5 : Enflammer ou Fizzle

Garantir une masse critique est un problème classique de la poule et de l’œuf. Un problème très difficile. Les deux côtés sont nécessaires pour qu'une plate-forme démarre, mais les utilisateurs ne voudront pas la rejoindre tant qu'il n'y aura pas quelque chose. Personne, par exemple, ne s’inscrirait sur un site de rencontre sur lequel aucune autre personne n’y participait. Il doit y avoir suffisamment d’utilisateurs pour que les utilisateurs veuillent s’y joindre.

YouTube a essayé un certain nombre d'approches différentes pour dépasser cette phase, notamment en créant ses propres vidéos. Ce qui a vraiment aidé YouTube à décoller, c'est quand ils ont ajouté la fonctionnalité qui permettait aux gens d'intégrer des liens vers des vidéos sur d'autres plateformes. Ils ont continué à ajouter toutes sortes de bonnes fonctionnalités. Il a fallu un certain temps avant qu'ils ne décident de monétiser YouTube. Ils ont d'abord travaillé dur pour augmenter le nombre d'utilisateurs des deux côtés du marché.

Lesmodèle de frontière de masse critiquemontre comment atteindre une masse critique. Imaginez, si vous voulez, votre graphique cartésien XY standard. Dans ce cas, les axes sont étiquetésClients de type AetClients de type B. Il y a une courbe montrant combien de ces deux types de clients sont nécessaires pour atteindre la masse critique. Cette courbe est la frontière de masse critique. A gauche et en dessous de la courbe se trouve la zone d'implosion (trop peu d'utilisateurs). À droite et au-dessus se trouve la zone de croissance.

Il existe trois principaux types de stratégies d'allumage pour lutter contre le problème de la poule et de l'œuf :

Tactiques pour compléter ces stratégies :

Il est crucial de commencer avec le bon modèle, car c'est une décision qui a des répercussions à long terme. Les plateformes doivent s’en tenir à la stratégie de tarification qu’elles ont utilisée lorsqu’elles ont atteint la masse critique.

Chapitre 6 : Longue distance

Il est difficile de décider comment fixer les prix des produits et services de la plateforme. C'est un exercice d'équilibre pour déterminer le coût pour les deux parties d'une transaction. La structure tarifaire d’une plateforme est déterminée par les parties qui sont les plus sensibles aux prix et celles qui ont le plus de pouvoir sur l’interaction. Les côtés les plus précieux bénéficient d’une meilleure offre. Dans le cas des flottes de camions et des stations-service, la flotte de camions a un pouvoir presque total sur la transaction. La flotte peut décider si la transaction aura lieu, la structure tarifaire est donc largement en sa faveur.

Lorsqu'une transaction a exactement un acheteur et un vendeur sans intermédiaires, une tarification unilatérale est utilisée. Le prix d'un produit est le résultat d'une combinaison du coût de production et de ce que le marché supportera.

La tarification multiplateforme est beaucoup plus complexe, car se pose la question du prix que paiera chaque acteur de la transaction. C'est un véritable exercice d'équilibre. Le prix doit également être ajusté pour maximiser les effets de réseau. Il s’agit alors de fixer un prix relatif entre les parties.

De nombreuses plateformes ont un côté subvention et un côté argent. Le côté le moins précieux incite le côté le plus précieux. Une partie paie pour que l'autre joue. Par exemple, sur les sites Web d'emploi, les employés potentiels peuvent généralement publier leur curriculum vitae gratuitement, tandis que les employeurs potentiels doivent payer pour répertorier les annonces d'emploi.

Lorsqu’une plateforme devient vaste et désirable, il est temps de la monétiser. Les entreprises peuvent décider de le faire en facturant des frais d’utilisation ou d’accès. Les frais devraient être imposés au groupe qui offre le moins de valeur aux effets de réseau indirects. Essayez de les faire aller et venir ; exiger que les participants paient pour accéder au système et qu’ils paient pour conclure la transaction.

Ne perdez jamais de vue la sensibilité aux prix de chaque côté. Quel côté a besoin de quoi, et de combien en ont-ils besoin ? Quel groupe détermine si une interaction aura lieu ? Continuez à surveiller les coûts au fil du temps. Ajustez et rééquilibrez le cas échéant.

Dans un environnement concurrentiel, vous pouvez simplement décider de copier ce que tout le monde fait lors de la fixation de vos tarifs. Il est peu probable que les gens paient quelque chose de plus quand ils peuvent le faire moins cher avec votre concurrent. Épargnez-vous l'énergie mentale et copiez les plateformes à succès.

Chapitre 7 : Au-delà des murs du château

Les plateformes nécessitent des écosystèmes sains. Pour réussir, les plateformes multifaces doivent créer un écosystème externe sain. La valeur d'une plateforme est directement liée à l'écosystème. Un écosystème se compose de toutes les entités qui affectent positivement ou négativement la valeur de la plateforme. En raison de l'importance des écosystèmes, les plateformes ont beaucoup moins de contrôle sur l'expérience client que les entreprises unilatérales. Cependant, cette perte de puissance s'accompagne d'avantages. Avec les incitations appropriées, les plateformes peuvent contrôler les partenaires et faire en sorte que les écosystèmes fournissent une multitude de services qui existeraient normalement au sein de l'entreprise.

Certaines entreprises commencent comme unilatérales pendant un certain temps pour se lever et démarrer. Cependant, tous ne peuvent pas le faire. Certaines entreprises trouvent des moyens de mélanger des éléments d'entreprises unilatérales et bilatérales. Microsoft, par exemple, possède Windows en tant que plate-forme, mais il développe également ses propres applications qui rivalisent avec d'autres développeurs sur la plate-forme. Amazon est similaire, mais il agit comme une plate-forme de revendeur hybride. Un côté relie les acheteurs et les vendeurs, tandis que l'autre côté fait la revente.

Les pionniers – ces plates-formes de départ si uniques qu'ils ne peuvent pas simplement copier ce que le dernier a fait – doivent décider dès le départ du nombre de côtés qu'ils souhaitent. Ils doivent déterminer l’ordre dans lequel ils déploieront leur plate-forme de chaque côté. Ils ne sont pas obligés de détailler tous les détails, mais ils doivent avoir une idée du cadre général de la structure de leur plateforme.

Le choix des côtés du quai est compliqué. L'ajout de côtés peut créer plus d'effets de réseau. L'ajout de côtés peut également créer un modèle commercial désordonné avec une complexité et un bruit inutiles. Il peut y avoir trop d'intérêts pour les apaiser tous.

Il est important d'entretenir une infrastructure saine.

La technologie mobile iOS d'Apple et Android de Google illustrent très bien le choix entre des plates-formes multifaces. Parce qu'ils voulaient avoir un contrôle strict sur la qualité, Apple a conçu l'iPhone de manière à ce qu'il n'exécute que des applications propriétaires. Ils ont gardé absolument tout ce qu’ils pouvaient en interne, le transformant essentiellement en une plate-forme unilatérale. Google est allé dans l'autre sens. Ils avaient de nombreux partenaires lorsqu'ils ont développé Android. Ils ont utilisé un programme de certification pour maintenir Android et ses applications standardisées. Les utilisateurs voulaient des applications tierces. Apple a vu comment le vent soufflait et s'est finalement ouvert aux développeurs d'applications. Les deux sociétés ont fini par créer des écosystèmes prospères autour du développement d’applications, même si Apple a finalement connu un plus grand succès en raison de structures internes différentes.

Chapitre 8 : Design d'intérieur

Southdale Centre a été le premier centre commercial couvert moderne. Situé à Edina, dans le Minnesota, il a ouvert ses portes en 1956. Depuis lors, les promoteurs de centres commerciaux ont continué à apprendre comment maximiser la valeur pour les magasins, les clients et les propriétaires d'un centre commercial.

Lors d’une vente aux enchères, vous souhaitez que de nombreux acheteurs fassent monter le prix. Ceci est un exemple de marché dense. Les bonnes plateformes ont des marchés denses. eBay a grandement bénéficié d'un marché dense créé par les effets de réseau. Les marchés boursiers ne peuvent pas toujours créer un marché dense pour chaque action, ils comptent donc sur les teneurs de marché pour ajuster le marché de chaque côté si nécessaire.

Les plateformes n’ont pas besoin d’être aussi grandes qu’eBay ou la bourse pour réussir. La taille de la plateforme peut être grande ou petite. De nombreuses plateformes utilisent des dispositifs de filtrage pour se connecter à un petit marché, rendant leur plateforme plus ou moins exclusive. Cela crée un marché dense pour un petit groupe. Créer un écosystème spécialisé est un bon moyen de cibler des marchés spécifiques. Certaines plateformes souhaitent également contrôler la taille pour limiter la concurrence et la congestion.

Les plates-formes doivent également être conçues de manière à faciliter les bons matchs. Ils y parviennent notamment en concevant des normes qui aident les parties concernées à interagir. Tout le monde devrait connaître les règles et avoir les mêmes attentes. Les exemples incluent les dispositifs de signalisation tels que les panneaux VISA aux points de vente, les algorithmes de recherche et les outils de recherche.

Les plateformes devraient également être conçues pour faire des rencontres avec des personnes qui ne veulent pas être jumelées, mais cela parvient quand même à les rendre heureux. Par exemple, les entreprises de médias proposent aux utilisateurs un contenu de qualité à un prix ou à un prix inférieur. En échange de ce contenu bon marché, les utilisateurs doivent faire face à un barrage de publicités, mais cela en vaut généralement la peine.

La disposition du centre commercial est un bon exemple de conception de plate-forme. Les centres commerciaux ont des locataires clés qui attirent chacun leurs propres clients. Cela augmente le trafic piétonnier et crée un marché dense. Ils ont aussi un tas de magasins sans ancre. Les clients ont un large choix de magasins à parcourir. Il existe des centres commerciaux destinés aux acheteurs de bonnes affaires et à ceux qui visent le haut de gamme. Les types de magasins signalent au public visé : venez magasiner. L'aménagement physique du centre commercial encourage également le shopping. Les magasins sont répartis dans le centre commercial et les escaliers mécaniques sont placés dans des endroits étranges pour augmenter la marche et créer plus d'interactions.

Chapitre 9 : Fakesters et fraudeurs

Facebook régule le comportement des utilisateurs. Ils exigent que les utilisateurs s'identifient par leur vrai nom. La pornographie et le harcèlement ne sont pas tolérés. La diligence dans la poursuite de ces politiques a abouti à un environnement social civil. Les gens se sentent en sécurité lorsqu'ils interagissent les uns avec les autres sur le site. Facebook a probablement empêché le site d'être envahi par les trolls en maintenant un certain niveau de normes.

Si les gens ne sont pas récompensés pour avoir apporté un bénéfice ou s'ils ne sont pas punis pour avoir causé un préjudice, il en résulte ce que les économistes appellent unexternalité. Une externalité est une conséquence qui affecte les tiers, que ce soit en bien ou en mal. Un exemple d’externalité est la pollution provenant des gaz d’échappement d’une voiture. La pollution est un produit secondaire indésirable, dans ce cas-ci, qui pourrait nuire à la santé des habitants du quartier traversé par la voiture. Les externalités négatives sont amplifiées par les effets de réseau. Les externalités négatives peuvent submerger une plateforme et décourager les utilisateurs, déclenchant une spirale mortelle qui condamnera la plateforme.

Les gens peuvent être mauvais. Les gens peuvent être opportunistes. Les gens peuvent vraiment être très méchants. Lorsqu’ils agissent ainsi et adoptent un comportement antisocial, cela réduit la valeur de la plateforme. Il existe de fortes incitations financières pour réprimer les mauvais comportements. Les externalités comportementales négatives réduisent la valeur de la plateforme et éloignent les bons participants.

Les communautés doivent avoir des règles et quelqu'un doit les faire respecter. Les plateformes doivent utiliser la gouvernance pour favoriser les externalités comportementales positives et minimiser les négatives.
Il existe de nombreuses façons de se défendre contre les externalités négatives. Les plates-formes sont capables d'empêcher les entrants de mauvaise qualité de se joindre. C'était la raison pour laquelle Steve Jobs voulait garder le développement d'applications fermé aux étrangers. Les plates-formes peuvent être structurellement conçues pour des normes élevées de comportement social. Lorsque des problèmes surviennent, ils peuvent être résolus rapidement. Contrairement aux gouvernements, qui doivent franchir des murs bureaucratiques, les plateformes peuvent agir très rapidement lorsqu'elles traitent des problèmes.

Il est crucial de rester au-dessus de cela. Parfois, cela peut demander beaucoup d'efforts. Il existe des outils qui aident. Les conséquences négatives d'un mauvais comportement réduisent le mauvais comportement. Les systèmes de notation sont utiles ; d'autres utilisateurs peuvent ne pas vouloir traiter avec un utilisateur qui a un faible score. Les évaluations peuvent encourager les gens à se comporter, à suivre les règles et à agir de manière civile. L'exil est un autre outil utile ; jeter les mécréants hors d'un environnement et les interdire de la plate-forme. Les plateformes ne doivent pas tolérer les comportements antisociaux.

Chapitre 10 : Fizzle ou Sizzle

Les pionniers ne peuvent pas suivre le modèle de quelqu’un d’autre pour réussir. Ils n’ont aucun précédent à suivre. Il existe cependant une liste de contrôle :

Savoir prédire si une plateforme va réussir ou échouer est utile pour les pionniers de nouvelles plateformes et pour les investisseurs.

Les startups de plateformes existent en sursis. Si une plateforme se développe lentement et ne parvient pas à atteindre une masse critique en quelques années, elle est probablement vouée à l’échec. En général, les plateformes devraient réussir au cours des premières années de leur existence, si elles veulent un jour réussir. Lorsqu’une plate-forme ne parvient à obtenir aucune traction auprès de qui que ce soit, c’est un mauvais signe. Il est temps d'agir.

Et si la croissance n’était pas assez rapide ? Cela doit être surveillé de près. À un moment donné, il devrait y avoir une forte accélération de la croissance. Un autre signe qu'une plate-forme est en difficulté est si elle ne parvient pas à attirer les premiers utilisateurs, même les plus aventureux, ou si elle ne parvient pas à attirer des clients de renom.

Les plateformes meurent soit lorsque la plupart des participants partent, soit lorsque les financements d'investissement se tarissent.
L'histoire du système de paiement mobile Apple Pay est utilisée pour illustrer les idées introduites dans ce livre. Apple Pay n'a pas encore décollé, sans doute en partie parce qu'il n'est disponible que pour les propriétaires de l'iPhone 6. Lors de leur lancement, peu de fournisseurs disposaient de la technologie de lecture de puce nécessaire pour utiliser les meilleures fonctionnalités d'Apple Pay. C’était un problème classique de la poule et de l’œuf. Apple Pay a essayé d'être large et superficiel et de couvrir l'ensemble de l'entreprise. Cela a donné naissance à de nombreux marchés restreints et fragmentés.

À l'inverse, Starbucks a une application pour téléphone. En 2011, ils ont mis en place une application mobile à utiliser dans les magasins Starbucks. Les magasins ont été équipés des nouveaux lecteurs à temps pour le lancement. L'application était intuitive et facile à utiliser. Starbucks a démontré que dans de bonnes conditions, les applications de paiement mobile peuvent réussir.

Apple Pay pourrait encore résoudre ses problèmes. Ils disposent de ressources exceptionnellement abondantes pour surmonter les premières années difficiles à mesure que l'environnement s'améliore.

Chapitre 11 : Transférer de l'argent

Les téléphones portables ont révolutionné les mouvements d'argent au Kenya, permettant à la plupart des gens d'envoyer beaucoup plus facilement de l'argent. Ils ont aidé à soulager une certaine quantité de stress pour les personnes confrontées à des obstacles aux services bancaires. La création de M-PESA est un bon exemple de la façon dont les plateformes peuvent réussir malgré de nombreux défis.

De nombreux Kenyans avaient quitté leur famille pour travailler. Ils ont renvoyé de l'argent chez eux via un système de transfert d'argent qui évoluait lentement et était rempli de problèmes de confiance. C'était la source de beaucoup de frictions. Vodafone visait à remédier à cette friction en introduisant un système de transfert d'argent impliquant la messagerie SMS. Ils ont remarqué que de nombreux Kenyans avaient déjà des téléphones portables, ils pouvaient donc développer quelque chose avec peu d'exigences technologiques supplémentaires. Les consommateurs possédaient déjà la technologie dont ils avaient besoin pour participer au service.

Le fournisseur de services de téléphonie mobile le plus populaire était un opérateur mobile nommé Safaricom. Vodafone a travaillé avec Safaricom pour développer une plateforme financière pour les téléphones. Ils l'ont appelé M-PESA. Cela a résolu de gros problèmes pour les personnes qui n’avaient pas les moyens d’ouvrir un compte bancaire. Ils pourraient payer leurs factures. Ils pourraient obtenir de l'argent pour leur anniversaire auprès de l'oncle Charlie qui vit dans un village éloigné. Ils pourraient enfin se lancer dans le commerce moderne normal.

Il a été difficile de lancer M-PESA en raison de problèmes de poules et d'œufs. Vodafone devait avoir suffisamment d'utilisateurs des deux côtés des transactions pour que le système fonctionne. Ils ont dû recruter des magasins pour être leurs agents et inscrire des personnes au service.

Ils ont rendu moins cher l’envoi d’argent à d’autres personnes déjà inscrites au service. Cela a encouragé les expéditeurs d’argent à convaincre les destinataires d’argent de rejoindre le service. Ils ont tiré parti du réseau existant de revendeurs de Safaricom. Lorsque Vodafone a lancé sa nouvelle plate-forme, des personnes de tous les côtés de la plate-forme étaient déjà à bord. Ils ont également fait de la publicité traditionnelle. Ils ont réussi. Au fil du temps, ils ont ajouté davantage de services. Toutes ces stratégies ont aidé M-PESA à se développer en une entreprise multifacette (incluant des services financiers et des plateformes marchandes) et à éliminer d’énormes frictions dans un pays pauvre. Des études montrent que M-PESA augmente les liquidités des ménages et aide les familles kenyanes à devenir plus résilientes économiquement.

Les plateformes d'argent mobile ont aidé dans d'autres pays africains, et il y a encore plus de personnes dans d'autres endroits qui pourraient être aidées avec ce service.

Chapitre 12 : Disparu

Les plateformes transforment le monde du commerce de détail. Internet et les smartphones ont eu un impact considérable. Malgré une légère augmentation des dépenses dans les magasins physiques, de nombreux magasins ferment ou réduisent considérablement leur espace. Il arrive encore que les gens quittent la maison pour faire du shopping, mais lorsqu'ils le font, ils ne se promènent plus autant qu'avant et visitent moins les magasins. Les acheteurs effectuent des recherches et naviguent sur les plateformes en ligne, ce qui leur permet de passer beaucoup moins de temps en magasin. Le commerce de détail traditionnel dépend du fait que les clients passent du temps à flâner et à faire des achats impulsifs.

Les plateformes ont perturbé les magasins physiques en trois vagues :

Les entreprises traditionnelles peuvent apprendre la nouvelle voie ou se préparer à l'échec. Le changement est inévitable ; le choix est de se déplacer avec lui ou d'être emporté.

C'est une courbe raide. Tout change d'un coup : une nouvelle façon de faire, un modèle tarifaire complètement différent, des effets de réseau inconnus et non reproductibles et de nouveaux concurrents qui ne sont pas limités par les zones géographiques. Si une entreprise ne peut pas être compétitive dans le nouvel environnement, elle doit sérieusement envisager de fermer boutique, de liquider ses actifs et de mettre la clé sous la porte.

La brique et le mortier ne vont pas disparaître. Les gens aiment toujours essayer des vêtements et regarder les choses avant de les acheter. Même les millennials ont une forte préférence pour les magasins de détail lorsqu'il s'agit de vérifier les marchandises. Les détaillants à succès ont le physique comme l’un des côtés de leur plateforme.

Pour survivre face à cette perturbation, les entreprises existantes ont trois choix :

Blockbuster n'a rien fait à propos de cette transition dans le commerce de détail. Ils ont eu l'opportunité de s'associer à Netflix avant son lancement, mais Blockbuster a rejeté leur idée. Ils avaient la capacité et les relations nécessaires pour réussir. Ils auraient pu bien faire en tant que service de streaming vidéo, mais au lieu de cela, ils ont nié la révolution et le reste appartient à l'histoire. Blockbuster tanké.

Le changement va dans les deux sens. Tout comme certains magasins ont leurs propres sites Web et magasins en ligne, certains détaillants en ligne sont passés à des magasins physiques.

Ces changements se produisent toujours dans le monde réel. Il faudra beaucoup de temps pour voir la plate-forme de résultats ultime que les entreprises auront dans le monde.

Chapitre 13 : Plus lent et plus rapide que vous ne le pensez

L'économie du partage telle qu'elle est caractérisée par Airbnb repose sur des plateformes multifaces.

Le jumelage – la création de marchés – existe depuis toujours. Tout ce qui est ancien est à nouveau neuf. Ce qui est différent maintenant, c'est qu'il existe une technologie sophistiquée. L’informatique a « boosté » les entreprises de mise en relation, les rendant plus efficaces que jamais.

Les entremetteurs ont-ils atteint leur forme définitive ou vont-ils encore évoluer ? L’histoire suggère que rien ne finit vraiment et que les nouvelles technologies n’apportent pas l’apocalypse. Un changement rapide, certes, mais pas une apocalypse. Les entremetteurs qui existent aujourd’hui ne seront pas les derniers à jouer un rôle important.

Les marieurs suralimentés transformeront les industries par vagues alors que les marieurs se développeront rapidement et remplaceront les entreprises traditionnelles. Les entremetteurs deviennent de plus en plus centraux dans les économies mondiales. Ils continueront à apporter de grands changements.

Je le répète, de nombreux entremetteurs d'aujourd'hui combinent simplement d'anciennes idées avec de nouvelles technologies. Le télégraphe était un service de messagerie, les entremetteurs du village organisaient des rendez-vous et l’économie du partage existe depuis toujours. Nous avons désormais WhatsApp, eHarmony et Airbnb.

Les effets de réseau indirects génèrent des plateformes multifaces. Les progrès technologiques amplifient ces effets de réseau, c’est pourquoi les entremetteurs suralimentés ont le pouvoir de perturber tant d’industries. Parce que nous sommes dans le vif du sujet, notre vision de ces grands changements dans l’industrie et dans l’économie est déformée. En fait, ce n’est pas aussi grave qu’on pourrait le penser. Le développement du télégraphe, ou celui de l’agora antique, ont probablement été plus importants à long terme que l’importance d’Internet.

Ce n’est pas la fin de l’histoire. Ne présumez pas un seul instant que tous les trucs sympas ont déjà été inventés.

Même si le changement arrive parfois à une vitesse vertigineuse, il y a une priorité pour tout ce qui se passe en ce moment. Les percées technologiques du passé ont eu des impacts similaires sur leurs sociétés. Les schémas de changement et de perturbation sont à peu près similaires.

Malgré tous ces entremetteurs, il reste encore beaucoup de place pour de nouvelles plateformes. Quiconque cherche à faire partie de ce nouveau monde doit comprendre comment les plates-formes se développent et fonctionnent.

Les plateformes multifacettes sont des acteurs importants dans l’économie actuelle et leur influence ne fera que croître. Ils sont devenus essentiels dans le monde développé. Ils contribuent à stimuler le progrès dans les économies sous-développées. Comme d’autres innovations avant elles, les plateformes de mise en relation multifaces provoquent d’énormes quantités de destruction créative. Tout est en train de changer et continuera de changer dans un avenir prévisible.