Sprint : résumé et examen

Chapitre 1

James Freeman a fondé Blue Bottle Coffee. C'était une entreprise prospère, mais Freeman souhaitait améliorer la boutique en ligne de Blue Bottle. Ainsi, une équipe comprenant Freedman, le programmeur de la boutique en ligne, le directeur de l'exploitation, le directeur financier, le responsable des communications, le responsable du service client et le président exécutif, s'est engagée pendant une semaine entière dans un sprint. Ils se sont rencontrés lundi et ont commencé par parler de l'expérience client et de la manière d'aider les clients à choisir entre les différents types de café. Mercredi, ils avaient trouvé de nombreuses solutions différentes au problème. Les trois meilleures idées ont été prototypées sur des sites Web simulés, et les clients ont été interrogés pour voir s'ils appréciaient les prototypes. Vendredi, ils disposaient d’informations solides sur lesquelles fonder leurs décisions. Blue Bottle a créé et lancé son nouveau site Web, et la croissance des ventes en ligne a doublé.

Les sprints sont un excellent moyen de lancer des projets à long terme comme un nouveau site Web, mais ils conviennent à un large éventail de circonstances :

Les sprints demandent beaucoup d'énergie et beaucoup de travail. Ils ne sont pas pour des problèmes mineurs; les sprints sont bons pour les gros problèmes.

Il est bon de commencer par résoudre la partie d'un problème liée à l'interface client, puis de remonter aux systèmes technologiques. Les clients sont ceux qui, espérons-le, prendront la décision d’acheter votre produit, alors prenez soin d’eux d’abord et laissez tout le reste suivre. Traiter la surface de cette manière vous aide à répondre aux grandes questions avant de vous engager à faire quelque chose.

Chapitre 2

Onze d'Océanest un excellent film sur une bande de criminels qui orchestrent un braquage élaboré. Le gang travaille bien en équipe et chacun possède des compétences spécialisées. Les sprints sont comme de bonnes câpres : les équipes utilisent leurs compétences et leurs ressources pour relever un défi.

Il y a des personnes qui jouent différents rôles dans une équipe, dont le plus important est probablement le « décideur ». Le décideur dans un sprint est la personne qui décide en fin de compte si une option doit être retenue. Ce sont généralement des personnes très occupées, mais compte tenu de leur rôle, leur présence à la réunion est cruciale. Les auteurs suggèrent que la personne désignée comme décideur rejettera souvent la première invitation à rejoindre un sprint, ils proposent donc quelques suggestions utiles sur la façon de convaincre le décideur. Lorsqu’il s’agit de sélectionner le décideur, cette personne doit avoir de l’expertise, une vision et de l’autorité. Si le véritable patron ne peut pas être présent, il doit envoyer quelqu'un pour représenter ses intérêts. Cette personne doit être autorisée à prendre des décisions.

Les équipes doivent être un mélange de personnes ayant différents domaines d'expertise. Outre un décideur, vous devrez peut-être inclure d'autres rôles :

Vous souhaiterez probablement faire appel occasionnellement à d’autres experts pour présenter des informations à l’équipe. C'est bien de réunir ces gens lundi, quand les choses commencent tout juste et que l'on pose les bases. Vous souhaiterez probablement aussi inviter des fauteurs de troubles – le genre de personnes qui pourraient être argumentatives parce qu'elles se soucient vraiment du projet, pas seulement parce que ce sont des imbéciles qui aiment argumenter. Enfin, vous avez besoin d'un facilitateur. Cette personne doit être capable de regarder les choses de manière neutre et objective. Le facilitateur et le décideur ne devraient généralement pas être la même personne.

chapitre 3

Votre programme de sprint sera de 10h à 17h tous les jours pendant une semaine, avec un déjeuner d'une heure quelque part, sauf le vendredi où vous commencerez un peu plus tôt à 9h afin d'être extrêmement concentré , vous ne pouvez vous rencontrer dans le sprint que si longtemps chaque jour. Les gens perdent beaucoup de temps à passer d'une activité à une autre, la gestion du temps est donc importante.

Il y a quelques règles de base que tout le monde devrait connaître et suivre :

Chapitre 4

Lorsqu'il y a eu une explosion à bord du vaisseau spatial Apollo 13, il a été question pendant un certain temps de savoir si le vaisseau et l'équipage allaient réussir à retourner sur Terre. Dans le film réalisé sur Apollo 13, il y avait une scène dans laquelle le directeur de vol a dessiné un schéma simple au tableau, illustrant comment le vaisseau spatial devait faire le tour de la lune puis revenir sur terre. Ce diagramme a aidé tout le monde dans Mission Control à rester concentré sur l'objectif, même lorsque les choses devenaient chaotiques.

Parfois, nous nous perdons dans les mauvaises herbes. Lorsqu’un problème survient, vous souhaitez le résoudre immédiatement. Mais pas de panique, la première chose à faire est de prendre du recul et d'analyser la situation. De même, lorsque vous organisez un sprint, passez la première journée à vous organiser et à collecter des informations. N'essayez pas de résoudre le problème aujourd'hui.

Votre première tâche consiste à définir un objectif à long terme que tous les membres de l’équipe peuvent soutenir. L’objectif peut être évident au départ ou émerger après de longues discussions. Et ce n'est pas grave si l'objectif est ambitieux. Le sprint vous aidera à progresser vers votre objectif même si vous rêvez grand. Canalisez leApollo 13filmez et écrivez l’objectif en haut d’un tableau blanc. Gardez-le là pendant toute la semaine du sprint pour aider tout le monde à rester concentré sur l'objectif.

Ensuite, portez votre attention sur quelque chose de moins agréable : imaginez que nous soyons un an plus tard et que tout le projet ait été une catastrophe. Demandez-vous « Qu'est-ce qui n'a pas fonctionné ? » Les hypothèses non examinées représentent un grand risque, et en faisant cet exercice, vous pouvez remettre en question ces hypothèses.

Énumérez vos « questions de sprint » sur le tableau blanc :

Vous pourriez générer une grosse pile de questions de sprint, ou seulement une ou deux. Quels que soient les résultats de cet exercice, vous avez au moins, espérons-le, examiné vos peurs et les avez toutes répertoriées. Ce faisant, vous savez désormais à quoi vous faites face.

Chapitre 5

le Seigneur des Anneauxest une histoire complexe racontée à une échelle épique. Il peut être difficile de suivre tout ce qui se passe, c'est pourquoi il est utile d'avoir des cartes au début de chaque volume. Les cartes peuvent également être utiles lors d'un sprint, pour simplifier et vous aider à comprendre une situation autrement complexe.

Votre carte doit être simple. Il n'est pas nécessaire qu'il montre tous les détails, mais simplement les étapes de base qu'un client doit suivre du début à la fin.

Sprintfournit quelques exemples de cartes partageant des caractéristiques communes :

En fin de compte, votre carte sera centrée sur le client et illustrera le processus comme une histoire, avec un début, un milieu et une fin. Il n'est pas nécessaire de montrer les problèmes et les exceptions au processus. Ce que vous direz dépendra nécessairement de la situation – n’oubliez pas de rester simple.

Pendant que vous dessinez, vous devez continuellement solliciter les commentaires de l'équipe. Comme eux si vous avez raison.

Enfin, une fois que vous avez le premier brouillon de la carte, préparez-vous à le modifier et à le corriger. Vous devez toujours compléter les questions et mettre à jour la carte au besoin.

Chapitre 6

Passez la majeure partie du lundi après-midi à interviewer des experts en la matière : des membres de l'équipe, d'autres personnes de l'entreprise ou des personnes extérieures qui viennent pour la journée en tant qu'invités. En discutant avec les experts, rassemblez des informations qui vous aideront à décider de la cible du sprint.

N'oubliez pas : vous voulez parler àexperts, pas seulement les managers et les cadres. Souvent, les dirigeants croient comprendre les choses et savoir ce qui se passe. Mais le diable se cache dans les détails. Personne ne connaît tous les détails d’une entreprise, donc forcément, il y aura des choses importantes que le patron ne connaît pas.

Les experts qui devraient assister à votre sprint dépendront de votre situation, mais tenez compte des éléments suivants :

Prenez environ 30 minutes ou moins pour chaque discussion, mais assurez-vous de présenter adéquatement l'expert au sprint. La base de votre conversation avec chaque expert sera constituée de questions. L'expert est-il d'accord avec vos hypothèses ? Y a-t-il quelque chose qui ne va pas avec les informations que vous avez publiées sur le tableau blanc ? Quelles sont les opportunités ? Posez des questions ouvertes.

En fin de compte, vous aurez beaucoup d’informations. Chacun doit prendre ses propres notes tout au long de la journée, et l'exercice « Comment pourrions-nous » est recommandé pour partager et conserver ces connaissances de groupe. Dans cet exercice, les membres de l’équipe de sprint écrivent leurs bonnes idées sur des notes autocollantes, en formulant chacune comme « Comment pourrions-nous… ? A la fin de la journée, chacun partage ses notes. Recherchez des thèmes. Votez sur les notes. Mettez les notes les plus votées sur la carte. Cela vous donnera un point de départ pour commencer à chercher la cible.

Chapitre 7

Marie Tharp a découvert la dorsale médio-océanique en 1948, en traçant les données d'un sonar et en développant une carte du fond océanique. Tharp a découvert – là où personne ne s’attendait à rien – une crête géante de montagnes sous-marines s’étendant comme une fermeture éclair. Tharp pensait que la crête était causée par la tectonique des plaques, mais à l'époque, c'était une théorie étrangère. Cependant, une fois que Tharp eut sa carte, d'autres furent convaincus par ces preuves et la tectonique des plaques devint une science établie.

Lundi en fin de journée, vous serez prêt pour votre moment Tharp. En cartographiant de nombreux points de données différents, vous découvrirez quelque chose d'inattendu et d'important. Et grâce aux informations recueillies auprès des experts, il devrait désormais être facile de voir les parties les plus importantes du projet. Avec une nouvelle perspective, il est temps de choisir un objectif pour le sprint. Pensez au client le plus important et déterminez le moment critique de l’expérience de cette personne. Tout le reste est décidé à partir de ce noyau.

Tous les membres de l'équipe devraient avoir l'occasion de parler de ce que devrait être la cible, mais le décideur choisira la cible. Et ils le feront en choisissant un événement cible et un client cible sur la carte.

Souvent, à ce stade, le décideur dispose de suffisamment d'informations pour prendre cette décision. Parfois, cependant, le bon choix peut ne pas être aussi clair. Dans ces cas, le Décideur peut demander conseil au besoin. Quoi qu'ils décident, ils deviendront le point central du reste du sprint.

Une fois qu'un objectif a été décidé, examinez les questions du sprint : au moins une de ces questions doit être conforme à votre objectif.

Chapitre 8

En 1908, Melitta Bentz invente le filtre à café en papier. Elle a pris deux idées existantes – des filtres à café en tissu et du papier buvard – et a proposé quelque chose de révolutionnaire : des filtres à café jetables. La leçon à retenir de cette histoire est que, même s’il serait agréable d’avoir un éclair d’inspiration soudain, une grande innovation vient de l’utilisation d’idées existantes de manière nouvelle. Recadrer des idées en les combinant avec d'autres idées est quelque chose que vous pouvez faire avec votre temps en attendant cet éclair d'inspiration.

Mardi, vous allez chercher des solutions. Commencez la journée avec un exercice d’équipe appelé « Lightning Demos ». Chacun à tour de rôle fait des présentations de trois minutes sur ses idées, produits ou services préférés. Les idées peuvent provenir de l’entreprise, de concurrents, d’un autre secteur, d’un tout autre domaine ou d’anciens projets et opportunités qui n’ont jamais été concrétisés.

Chaque idée doit se voir attribuer une place sur le tableau blanc, avec une note expliquant « la grande idée » aussi succinctement que possible. Il s’agit d’une séance de brainstorming, vous n’avez donc rien à décider maintenant. Vous cherchez simplement des idées, tout ce qui pourrait être utile. Examinez environ 10 à 20 idées différentes en utilisant cette méthode.

Vous aurez beaucoup de matériel à intégrer entre la carte, les questions de sprint et la question « Comment pourrions-nous ? » Remarques. À ce stade, vous devrez décider de la manière dont l'équipe procédera. Une question préliminaire est de savoir si vous souhaitez diviser les tâches ou résoudre le problème en groupe. Pour une cible ciblée, il peut être plus logique de maintenir l’équipe à travailler ensemble. Cependant, pour les objectifs comportant des éléments différents, il pourrait être plus judicieux de se diviser en groupes de travail plus petits. Dans la mesure du possible, les gens devraient pouvoir choisir la ou les parties du problème sur lesquelles ils travailleront.

Chapitre 9

Le mardi après-midi, chacun esquisse ses idées. Cela aidera les gens à réfléchir en profondeur au problème. Il n'est pas nécessaire d'être un bon artiste ; vous devez simplement être capable de dessiner des cases, des flèches et des éléments similaires. L'esquisse est un moyen rapide et simple de transformer des idées abstraites en solutions concrètes. Il est plus facile pour les gens de réfléchir et d'évaluer les idées qui ont été esquissées. Les croquis doivent être détaillés et faciles à comprendre.

Il peut être difficile de savoir par où commencer avec une tâche comme celle-ci, alorsSprintpropose un modèle pour aider à faire démarrer l'équipe. La première étape consiste à demander à l’équipe d’examiner rapidement certaines des principales idées du sprint jusqu’à présent. Après cela, chacun travaille indépendamment sur ses idées.

Lancez-vous dans le processus d'esquisse avec toutes les informations relatives à votre idée qui ont été générées pendant le sprint : les cartes, vos notes, tout. Pour cet exercice uniquement, permettez aux gens d’utiliser leurs appareils électroniques à des fins de recherche. Passez du temps à gribouiller, à générer des solutions et à donner une forme approximative à vos idées. Ne vous inquiétez pas si ces croquis sont compliqués : personne n'a besoin de les voir à part vous. Après environ 20 minutes, révisez votre travail et encerclez vos favoris.

La prochaine étape est « Crazy Eights ». Chaque membre de l'équipe prend ses meilleures idées et esquisse huit variantes (solutions raisonnables) en huit minutes. Continuez à vous demander quelle serait une autre façon de faire le travail. Esquissez les détails de votre solution ; montrez ce que votre client voit lorsqu'il interagit avec votre produit. Il s'agit d'un processus anonyme, alors ne mettez pas votre nom sur le croquis. Mais donnez-lui un titre afin que lorsque les gens en parlent, ils aient un moyen d'y faire référence.

Lorsque tout le monde a terminé avec les croquis, mettez-les tous en tas et rentrez chez vous.

Chapitre 10

Il vous reste maintenant à choisir parmi toutes les idées qui ont été générées. Il n'est pas toujours facile de prendre une décision, et parfois les groupes tournent en rond pour tenter de sélectionner la meilleure option. Mais vous pouvez éviter cela en abordant systématiquement le processus de prise de décision. Considérez l’exemple suivant pour illustrer comment cela peut être réalisé.

Une entreprise a créé un jeu appeléProblème, mais cela n'a pas réussi, la société a donc porté son attention sur un projet parallèle. Ce projet parallèle particulier était un service de messagerie qu'ils ont créé pour faciliter leur travail sur le développement du jeu. Ils l'ont appelé Slack. Ce fut évidemment un grand succès, mais au départ, Slack avait du mal à évoluer. Bien que populaire auprès des entreprises technologiques, d’autres secteurs ne comprenaient pas ce que Slack proposait. Ainsi, les gens de Slack ont fait un sprint pour développer un moyen d'expliquer aux gens, y compris aux clients potentiels, ce que Slack faisait et ce qu'il pouvait apporter à une entreprise.

Ce qui suit décrit le processus de prise de décision en cinq étapes que cette équipe a utilisé le mercredi de son sprint :

1. Ils ont lancé le bal avec unmusée d'art, accrochant les croquis de chacun au mur.
2. Ils ont évalué les croquis en silence et ont créé uncarte de chaleuren utilisant des autocollants à points pour montrer l'intérêt de l'équipe.
3. Ils ont tenu unecritique de vitesseet a brièvement discuté des points saillants de chaque solution.
4. Ils ont pris unsondageen demandant à chacun d'utiliser un autocollant de couleur différente pour choisir son préféré.
5. Le décideur a utilisé unsurvoteren engageant des discussions avec l'équipe et en consultant le PDG.

N'oubliez pas : conservez les autres idées. Ce n’est pas parce qu’elles n’ont pas été choisies que ce sont de mauvaises idées. Vous voudrez peut-être les revoir éventuellement.

Chapitre 11

Il s'avère que vouspouvezchoisissez plus d'une solution possible - par exemple, vous pourriez avoir deux décideurs qui aiment chacun une solution différente - et il doit y avoir un moyen de départager l'égalité dans ces cas.

Une approche consiste à déterminer si les deux solutions gagnantes peuvent être combinées en une seule idée. (C'est ce qu'on appelle un « tout-en-un ».) Une autre méthode, appelée « Rumble », consiste à tester les idées les unes par rapport aux autres. Divisez l'équipe en deux, développez les deux prototypes puis comparez-les vendredi. Vous pouvez même montrer les prototypes à des clients potentiels pour voir lesquels ils préfèrent. (Créez de fausses marques pour les prototypes afin de les aider à se démarquer les uns des autres.) C'est amusant de créer de fausses marques. Sois créatif; vous et l'équipe l'apprécierez. Mais ne perdez pas trop de temps sur cette partie, d'accord ?

Tout le monde reçoit du papier et un stylo. Ils prennent quelques minutes pour écrire leurs idées. Ensuite, tout le monde prend encore quelques minutes pour parcourir sa liste et la réduire aux deux ou trois meilleures idées. Ensuite, écrivez les meilleures idées de chacun sur le tableau blanc. Le groupe dispose de quelques minutes pour lire toutes les idées inscrites au tableau blanc. Ensuite, chacun vote pour son idée préférée. Vous pouvez utiliser ces autocollants à points car il vous en reste probablement plus d'un rouleau de toute façon. Ensuite, le décideur décide. Étant le décideur, ils n'ont pas à décider de la même chose pour laquelle le groupe a voté, au diable les autocollants à points.

Vous savez maintenant quelles solutions vous allez poursuivre et quels prototypes vous allez créer.

Chapitre 12

L'étape suivante consiste à rassembler les croquis gagnants pour produire un storyboard (environ 10 à 15 panneaux de long) qui illustrera les étapes de la solution. Le storyboard attirera l'attention sur les difficultés et les problèmes avant de construire le prototype. (Slack est à nouveau utilisé comme exemple de la façon de procéder.)

Sélectionnez une personne pour réaliser le dessin proprement dit et demandez-lui de commencer par dessiner une grille sur le tableau blanc, chaque case ayant environ la taille de deux morceaux de papier. Décidez de ce qui doit se produire en premier dans le processus et écrivez-le dans la case en haut à gauche. Il est important de commencer au bon endroit – cela établit le contexte – vous souhaiterez donc peut-être même revenir en arrière d'une ou deux étapes supplémentaires depuis le début. Par exemple, la scène d’ouverture peut montrer comment le client entend parler du produit pour la première fois.

Ajoutez au storyboard à partir de là, en équipe, en incorporant les idées des croquis une scène à la fois. L'histoire doit avoir une courte durée. Attendez-vous à ce que chaque panneau corresponde à environ une minute de temps avec la démonstration du prototype. Cela vous aidera à rester concentré sur la solution sans vous soucier de cloches et de sifflets supplémentaires.

Si vous rencontrez un espace dans lequel l'esquisse n'explique pas suffisamment une fonctionnalité, vous pourrez peut-être l'ignorer. À moins que cela ne soit essentiel au fonctionnement du produit, vous n’avez pas besoin de le tester immédiatement.

Ce travail prendra probablement le reste de la journée. Ne recherchez pas un résultat soigné. Il n'est pas nécessaire qu'il soit vraiment détaillé, mais il faut en inclure suffisamment pour garantir que les téléspectateurs puissent comprendre ce qui se passe. Et ne recherchez pas de nouvelles idées, restez simplement fidèles aux bonnes idées existantes.

Chapitre 13

Dans un western hollywoodien, la ville frontière avec son saloon crasseux a probablement été tournée dans une ville fantôme ou dans un studio hollywoodien. Les vitrines ne sont que cela : des devantures. Mais quand on regarde le film, cela n'a pas d'importance. Tant qu’elle paraît réelle, l’illusion fonctionne. C'est votre objectif pour construire un prototype.

Vous voulez construire quelque chose qui soit suffisant pour donner l’illusion de ce que sera le produit réel. Vous construirez le prototype au cours d’une seule journée, et ce court laps de temps est intentionnel. Plus vous passez de temps à construire quelque chose, plus vous devenez émotionnellement attaché et plus vous êtes réticent à le modifier si le client ne l'aime pas.

Se mettre dans l’état d’esprit du prototype, c’est mettre de côté le perfectionnisme et être optimiste. N'oubliez pas que le prototype est jetable. Dès qu’on n’en a plus besoin, il devient une poubelle. Construisez suffisamment pour pouvoir apprendre du processus, mais pas plus. Ne vous y attachez pas émotionnellement.

Vous n'avez pas besoin d'un produit entièrement fonctionnel, vous avez simplement besoin d'une façade avec laquelle le client peut interagir. Néanmoins, le prototype doit paraître réel afin que vous puissiez voir comment les gens y réagissent. Vous voulez une réaction. Cela nécessite un équilibre : trouver la « qualité Boucle d’or ». Cela veut dire : vous ne voulez pas produire quelque chose de fragile et peu convaincant, mais vous ne voulez pas passer la nuit à travailler sur le prototype. Trouvez un équilibre qui convient parfaitement à vous et à votre situation.

Chapitre 14

Chaque prototype est différent, il n'est donc pas surprenant qu'il existe de nombreuses façons différentes de créer des prototypes. Celui que vous faites et comment vous le créez dépendra de votre situation.

Voici quelques outils et activités utiles :

Répartissez les tâches pour créer le prototype :

Après avoir choisi les rôles, regardez le storyboard et divisez-le. Déterminez qui fournit chacune des fonctionnalités ; regardez aussi la scène d'ouverture et comment planter le décor.

Vers 15h, faites un essai pour vous entraîner à présenter votre prototype. Vous trouverez probablement des choses que vous devez peaufiner. Si vous vous retrouvez avec du temps libre, vous pouvez revoir vos questions de sprint pour vérifier que votre prototype est aligné avec vos objectifs.

Chapitre 15

Aujourd'hui, un membre de l'équipe (leInterviewer) interviewera cinq clients qui pourront essayer le nouveau prototype. Le reste de l’équipe est dans une autre pièce et regarde les interviews par vidéo. Vous interviewerez les clients séparément.

Et cinq suffisent. La recherche démontre qu'en interrogeant cinq clients, vous découvrirez 85% des problèmes. Tester plus de personnes utilise plus de ressources avec des rendements décroissants. Le retour sur investissement diminue considérablement. Presque tous les schémas importants se révéleront en cinq entretiens, et souvent en moins.

L'intervieweur montrera le prototype aux clients, les laissera jouer avec et leur posera des questions à ce sujet. L'équipe doit accorder une attention particulière aux réactions des clients. L’avantage des entretiens est que vous pouvez voir non seulement si le client aime votre prototype, mais aussi pourquoi il a l’impression de l’aimer. C’est crucial. Si vous ne comprenez pas pourquoi il y a un problème, vous ne pourrez pas le résoudre. Si vous avez des questions pendant l'entretien, vous pouvez simplement les poser.

Chapitre 16

Vous pouvez désigner une personne comme enquêteur ou plusieurs membres de l’équipe peuvent le faire à tour de rôle. Quel que soit le modèle que vous utilisez, il est bon d'avoir une certaine structure pour interviewer les gens. Le processus d'entrevue décrit dansSprinta été testé et essayé par certaines des meilleures équipes de recherche :

Certaines techniques de base amélioreront vos entretiens. Considérez-vous comme un hôte et le client comme votre invité – et traitez-le en conséquence. Posez des questions ouvertes, vous obtiendrez ainsi plus d’informations. Demandez qui, quoi, où, pourquoi et comment. Maintenez un état d’esprit de curiosité. Si vous vous sentez ouvert et curieux, cela vous incitera à poser de meilleures questions.

Chapitre 17

Vendredi, vous verrez probablement de nombreuses réponses différentes à votre prototype. Ce n'est qu'en fin de journée, lorsque tout sera lié, que vous aurez une idée des réponses à vos questions.

Avant le début des entretiens, dessinez une grille sur le tableau blanc. Créez cinq colonnes, une pour chaque client à interroger, et créez des lignes qui correspondent au ou aux prototypes. Les lignes peuvent concerner différentes fonctionnalités du prototype, la question de sprint à laquelle vous essayez de répondre ou tout ce qui semble approprié à la situation. Donnez à chacun des notes autocollantes et des marqueurs ; dites-leur que chaque fois qu’ils voient quelque chose d’intéressant lors de l’entretien, ils doivent écrire leurs observations sur un post-it. Utilisez des marqueurs de couleurs différentes pour différents types de notes (vert pour positif, rouge pour négatif, noir pour neutre) ou utilisez un signe plus ou moins sur le coin de la note pour indiquer votre opinion.

L'équipe doit rester silencieuse pendant les entretiens. Réagir et parler pendant l’entretien augmente les risques de manquer quelque chose d’important. (De plus, même si la personne interrogée ne peut pas entendre ou voir l'équipe, c'est impoli.) Après chaque entretien, placez les notes autocollantes à l'endroit approprié sur le tableau blanc.

Après les entretiens, recherchez des tendances entre les entretiens, en accordant une attention particulière aux points communs entre trois clients ou plus. Tous les membres de l'équipe doivent prendre des notes sur les modèles qu'ils observent. Après environ cinq minutes d'examen individuel, l'équipe discute des observations. À l'aide d'un autre tableau blanc, dressez la liste des différents motifs et nommez-les positifs, négatifs ou neutres.

Revenez sur votre objectif à long terme et vos questions initiales sur le sprint et voyez si vous avez des réponses. Vous n'avez peut-être pas de réponse à toutes les questions, mais ce n'est pas grave. À présent, il pourrait être facile de déterminer les prochaines étapes à suivre. Pendant que le groupe discute de tout ce qui s'est passé, en fin de compte, c'est le décideur qui détermine la suite des événements.

Après le sprint, vous pouvez regarder en arrière, après avoir passé une semaine productive à travailler ensemble sur un projet qui compte vraiment. C'est ça, un sprint.

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