Das Startup-Bedienungsanleitung: Zusammenfassung und Rezension

Erste Schritte (Kapitel 1 und 2)

Die Autoren erinnern uns daran, dass der alte Produkt-Rollout-Prozess für Startups völlig falsch ist. Dieser Prozess ist angemessen, wenn die Kunden bekannt und der Markt gut definiert ist. Dies ist bei Startups oft nicht der Fall.

Die Kundenentwicklung ist daher für Startups sehr wichtig, und das Framework von Blank und Dorf umfasst mehrere Phasen:

1. Kundenerkennung: Hypothesen entwickeln und mit Kunden testen.
2. Kundenvalidierung: Testen Sie die Verkäufe, sehen Sie, ob die Leute kaufen, und sehen Sie, ob Sie skalieren können.
3. Kundenerstellung: Marketing.
4. Firmengebäude: Übergang zu einem nachhaltigen Unternehmen.

Jeder Schritt ist iterativ und kann bei Bedarf wiederholt werden. Darüber hinaus kann jederzeit eine Neuausrichtung oder Änderung der Strategie erforderlich sein. Und das ist in Ordnung – es ist kein Misserfolg.

Schritt eins: Kundenerkennung (Kapitel 3–7)

Sie müssen Ihre Kunden verstehen; Machen Sie keine Annahmen über sie. Einer der entscheidenden Punkte, die Blank und Dorf (wie auch viele andere) vorbringen, ist, dass die Kunden nicht dort wohnen, wo Sie arbeiten. Um ihnen auf ihrem Niveau zu begegnen, muss man „das Gebäude verlassen“.

Startups sollten darauf abzielen, das erste Produkt für einen kleinen Zielmarkt über ein Minimum Viable Product (MVP) zu entwickeln. Das Ziel des MVP besteht darin, ein Produkt für die frühen Adapter (genannt „.“) auf den Markt zu bringenFrühvangelistenhier) zum Spielen. Die Veröffentlichung eines MVP zwingt Entwickler dazu, sich auf die wichtigen Funktionen zu konzentrieren, nicht auf den ganzen Schnickschnack. Sobald Kundenfeedback vorliegt, kann das Produkt verfeinert werden.

Geschäftsmodellplanung: Die Autoren empfehlen dieGeschäftsmodell-Leinwand(angelegt bei Alexander OsterwalderGeschäftsmodellgenerierung) als gutes Instrument, um zu erklären, wie das Unternehmen Geld verdienen will. Es gibt eine Reihe von Komponenten für die Leinwand:

Nutzen Sie dieses Tool über einen einmaligen Plan hinaus und aktualisieren Sie es einmal pro Woche. Mit der Zeit erhalten Sie einen Überblick über die Entwicklung des Unternehmens.

Größe des Marktes: Wenn es darum geht, die Größe Ihres Marktes einzuschätzen, können Sie wie folgt vorgehen:

Hier muss man recherchieren. Schauen Sie sich Branchenberichte, Pressemitteilungen und Bibliotheken an – überall dort, wo Sie Kennzahlen erhalten, die Ihnen helfen, die Größe des Marktes einzuschätzen. Es wird schwierig sein, völlig neue Märkte abzuschätzen. Schauen Sie sich daher angrenzende Märkte an und prüfen Sie, ob Sie vergleichbare Unternehmen finden können.

Testen der Kundenprobleme: Sie müssen das Gebäude verlassen, um Folgendes zu entdecken:

Im Großen und Ganzen umfasst der Problemerkennungsprozess die folgenden fünf Schritte (und beachte: dieser Prozess geht bei Web-/Mobile-Produkten schneller als bei physischen Produkten):

Testen Ihrer Lösung: Nach dem Testen von Kundenproblemen testet diese Phase die Lösung, und die Autoren beschreiben hier fünf Schritte:

Überprüfung des Geschäftsmodells: Diese Phase des Customer Discovery-Prozesses, die noch nicht am Start ist, beinhaltet die Beantwortung von drei kritischen Fragen:

Und Sie haben es erraten, an dieser Stelle sollten Sie noch einmal innehalten und entscheiden, ob Sie schwenken oder fortfahren.

Schritt zwei: Kundenvalidierung (Kapitel 8–12)

Kundenvalidierung bedeutet, den Verkauf an jedem Punkt des Prozesses zu testen (und dabei gleichzeitig die Kosten niedrig zu halten – es ist noch nicht die Zeit für eine Skalierung). Blank und Dorf beschreiben vier Phasen im Kundenvalidierungsprozess:

Gründerkann nichthier aus der Ferne führen; Sie müssen direkt in den Prozess eingebunden werden.

Phase I – Machen Sie sich bereit für den Verkauf

Die Schritte für diese Phase der Kundenvalidierung sind für jeden Kanal unterschiedlich, daher ist es hilfreich, jeden einzelnen Kanal separat zu betrachten.

Bei physischen Produkten beginnt diese Phase mit einer Positionierungsaussage: einer Botschaft (sie sollte prägnant, aber überzeugend sein), die erklärt, warum die Leute Ihr Produkt kaufen sollten. Anschließend sollten kundenorientierte Vertriebs- und Marketingmaterialien weitgehend aus den Informationen entwickelt werden, die Sie in der Hypothese erstellt haben, die Sie für den Kundenfindungsprozess erstellt haben. (Denken Sie daran, dass die Gewinnung von Kunden in diesem Kanal ein vierstufiger Prozess ist, bei dem es um Bewusstsein, Überlegung, Interesse und Kauf geht.) Die Autoren empfehlen, dass dies ein günstiger Zeitpunkt ist, um Vertriebsprofis an Bord zu holen.

Sie und Ihr Team müssen außerdem eine Vertriebskanal-Roadmap entwickeln, die die Organisationen in der organisatorischen Nahrungskette, die Beziehungen im Vertriebskanal und die Geldbewegungen in den Kanälen abdeckt. Wenn es um die Verwaltung von Kanälen geht, arbeiten Sie an den Beziehungen zu Ihren Kanalpartnern. Überlegen Sie, was Sie von ihnen brauchen und was sie von Ihnen brauchen. Und erwarten Sie nicht, dass Ihre Vertriebspartner zur Generierung der Nachfrage beitragen.

Anschließend entwickeln Sie die Vertriebs-Roadmap, die alle Schritte vom ersten Verkaufsgespräch bis zur Vertragsunterzeichnung berücksichtigt. Denken Sie daran, was Sie über den Kunden gelernt haben, und sehen Sie sich einige der Materialien (insbesondere die Organisations- und Einflusskarten) noch einmal an, die Sie in der Kundenfindungsphase entwickelt haben. Erstellen Sie ein Modell des Kaufprozesses und identifizieren Sie die wichtigsten Einflussfaktoren.

Eine Kundenzugriffskarte kann Ihnen dabei helfen, Organisationen zu identifizieren, zu denen Kunden gehören (wenn Sie an die Öffentlichkeit verkaufen), oder wichtige Entscheidungsträger in der Organisation (wenn Sie an ein Unternehmen verkaufen). Legen Sie alle Karten nebeneinander, berücksichtigen Sie dabei auch die Verkaufsstrategie, und schreiben Sie einen Umsetzungsplan, der alles aufzeigt, was vor dem Verkauf Ihres Produkts passieren muss.

Bei Web-/mobilen Produkten umfasst die „Get Ready to Sell“-Phase zunächst die Verfeinerung von Plänen und die Entwicklung von Tools zur Kundengewinnung und -aktivierung. Erinnern:Erwerbist, wenn der Kunde zum ersten Mal von dem Produkt hört undAktivierungist, wenn Kunden teilnehmen, sich anmelden oder etwas unternehmen. Starten Sie die Acquire-Aktion erst dann, wenn das Aktivierungsprogramm für die Kunden bereit ist, und der Schlüssel zu letzterem ist das Engagement. Messen Sie außerdem alles!

Anschließend erstellen Sie mithilfe der Informationen, die Sie zum Erstellen früherer Versionen gesammelt haben, ein MVP mit hoher Wiedergabetreue, das über mehr Funktionen als die letzte Version verfügt. Es ist definitiv ausgefeilter, aber es ist immer noch nicht das vollständige, fertige Produkt. Stellen Sie sicher, dass Sie so viele Daten wie möglich über die Kundenreaktion auf das neue MVP erfassen. Von dort aus können Sie Daten sammeln, analysieren und optimieren – von dem Moment an, an dem ein Web-/Mobile-Unternehmen seine virtuellen Türen öffnet, bis zu seinem Tod.

Nutzen Sie die Kundenbeziehungshypothese als Leitfaden für Ihre Auswahl von Metriken, um die Metriken zu verfolgen und zu priorisieren. Verfolgen Sie nur Dinge, die Sie messen und verbessern können: Akquise (Wie viele Besucher auf Ihrer Website? Wurden sie von einer anderen Website weitergeleitet?); Aktivierung (Wie viele Aktivierungen? Welche Seiten haben sie sich auf der Website angesehen?); und Empfehlungen (Wie viele Personen wurden von bestehenden Benutzern empfohlen? Wie hoch ist die Akzeptanzrate dieser Empfehlungen?) Verwenden Sie ein Dashboard oder ähnliches, um die Daten im Auge zu behalten. Apropos Daten: Sie brauchen jemanden, der die Zahlen auswertet, und Blank und Dorf empfehlen die Einstellung eines Leiters für Datenanalysen. Diese Person sollte im oberen Management angesiedelt sein und Einfluss haben. Es kann jemand sein, der bereits in Ihrem Team ist, oder jemand, der neu ist.

Schließlich sollten Sie in einer Autorenempfehlung, die sowohl für physische als auch für Web-/mobile Produkte gilt, nur Vorstandsmitglieder rekrutieren und behalten, die Ihnen helfen können. Haben sie wichtige Verbindungen? Haben sie wirklich gute Ideen, die dem Unternehmen helfen könnten? Oft ist es hilfreich, Kunden im Vorstand zu haben. Sie können ihre Perspektive einbringen.

Phase II – Verlassen Sie das Gebäude und verkaufen Sie

In dieser Phase validieren Sie Ihre Geschäftsmodellhypothese, testen sie aber noch (indem Sie echte Verkäufe tätigen). Versuchen Sie noch nicht, zu expandieren – das Ziel Ihrer Verkäufe besteht darin, Ihr Geschäftsmodell zu testen.

Für physische Produkte braucht man nicht viele Kunden, sondern nur wenige. Erinnern Sie sich an die Early Adopters/Frühvangelisten? Diese Menschen sind Ihr natürlicher Markt. Aber vergessen Sie nicht, dass das, was sie motiviert, wahrscheinlich nicht das ist, was einen durchschnittlichen Joe motiviert. Es gibt verschiedene Arten von Kunden (z. B. Frühbewerter, Frühverfechter, skalierbare Kunden und Mainstream-Kunden), und Sie sollten für jeden von ihnen eine eigene Strategie haben.

Das Kundeninteresse an physischen Produkten wird getestet, indem man sieht, wie viel die Leute für das glänzende neue Ding bezahlen. Geben Sie den Leuten vielleicht einen Rabatt vom (was Sie sagen) dem vollen Preis, aber nicht zu viel. (Vorhersehbar irrationalvonPhilip E. TetlockUndDan Gardnerhat einige tolle Einblicke in Preismodelle.) Gehen Sie auf jeden Fall raus und verkaufen Sie. Sobald Sie Verkäufe haben, verfügen Sie über Daten. Sammle alles. Aber aufgepasst: Haben Sie mit Ihrem Shiny New Thing™ begeisterte Kundenresonanzen erhalten? Nicht so viel? Liegt es an etwas, das beim Testverkauf behoben werden muss, oder liegt es am Produkt? Achten Sie hier auf Ihre Pivot- oder Continue-Momente.

Ihr Vertriebsansatz hängt davon ab, ob Sie an Verbraucher oder Unternehmen verkaufen. Bei Unternehmen versucht man Führungskräfte mit Entscheidungsbefugnis zu erreichen. Mit der Öffentlichkeit segmentieren Sie den Markt. Ziehen Sie Ihre alte Vertriebs-Roadmap heraus; Das ist eine wichtige Möglichkeit, mit Ihrem Vertriebsleiter zu kommunizieren. Schreiben Sie die Roadmap als Flussdiagramm und beziehen Sie jeden Schritt des Prozesses ein. Vergessen Sie nicht: Nach einem Verkauf muss jemand die eigentliche Transaktion weiterverfolgen und dafür sorgen, dass der Kunde sein Ding bekommt. Stellen Sie sicher, dass dies Teil Ihrer Roadmap ist.

Sobald Sie Kunden haben, können Sie schließlich den Vertriebskanal testen. Wenden Sie sich an einen potenziellen Vertriebspartner und teilen Sie ihm einige Ihrer Kennzahlen und Prognosen mit. Sag ihnen deine Idee. Sie sollten ihnen Fragen zu ihrem Kanal stellen – zum Beispiel: Welchen Prozentsatz möchten sie? Sie nehmen Ihr Angebot möglicherweise sofort an oder möchten Ihre Idee zunächst testen, indem sie Ihr Produkt möglicherweise zuerst in ihren Geschäften verkaufen, um zu sehen, ob sie gut ankommen. Schauen Sie sich verschiedene potenzielle Vertriebspartner an.

Für Web-/Mobilprodukte müssen Sie Optimierungspläne und -tools vorbereiten. Bei der Optimierung geht es darum, mehr aus allem herauszuholen. Wenn Sie beispielsweise eine Aktivierungsrate von 6% haben, versuchen Sie, diese auf 10% zu erhöhen. Versuchen Sie, bei jeder Messung eine messbare Verbesserung zu erzielen. Dies ist ein kontinuierlicher Prozess, der nicht endet, bis das Unternehmen entweder zusammenbricht oder an die Börse geht. Die Optimierung sollte sich auf die Steigerung des Volumens, die Reduzierung der Kosten pro aktiviertem Kunden und die Steigerung der Umwandlung von Besuchern in Benutzer konzentrieren. Die Autoren geben einige Ratschläge zum Optimierungstest:

Bei Web-/Mobilprodukten hängt die Strategie zur Kundengewinnung von Ihrem Geschäftsmodell ab. Beispielsweise könnten Abonnementdienste neuen Benutzern eine kostenlose Testversion anbieten. Achten Sie unbedingt auf die Themen: Was ist wichtig, was ist enttäuschend, was führt zu den besten Kunden usw. Testen Sie eine breite Palette an Anreizen und Rabatten. Und optimieren Sie nicht zu viele Dinge auf einmal. Sie müssen sich über Ursachen und Wirkungen im Klaren sein.

Optimieren Sie jedoch die Komponenten „Keep“ und „Wachstum“. Es ist günstiger, alte Kunden zu halten, als neue zu gewinnen. Wenn Sie sich auf „Behalten“ konzentrieren, kehren Sie zu Ihrer Kundenbeziehungshypothese zurück, in der Sie einige Ideen zur Kundenbindung (Treueprogramme usw.) entwickelt haben. Starten Sie einige davon. Achten Sie darauf, alles zu verfolgen. Einige Programme sind günstiger als andere. Verfolgen Sie daher Ihre Kosten. Bringen Sie im Segment „Wachstum“ Ihre Kunden dazu, mehr zu kaufen (gewähren Sie ggf. Rabatte für Großbestellungen und ähnliche Taktiken) und sorgen Sie dafür, dass Ihre bestehenden Kunden neue Kunden gewinnen.

Schließlich benötigen Sie Partner, um den Traffic auf Ihre neue Website zu lenken, und es gibt Strategien, wie Sie Partner-Websites nutzen können, um für Ihre Website zu werben. Aber wundern Sie sich nicht, wenn potenzielle Partner von Ihrem Kaltakquise nicht begeistert sind. Versuchen Sie, die Vorteile einer Partnerschaft mit Ihnen hervorzuheben.

Phase III – Positionierungsphase

Ihre Positionierung sollte zu Ihrem Markt passen. Für bestehende Märkte möchten Sie anders und dennoch glaubwürdig sein. Sie möchten ein Problem lösen, das den Menschen wichtig ist.

Für einen neuen Markt möchten Sie Ihre Vision erklären. Was versucht Ihr Unternehmen zu ändern?

Gehen Sie an dieser Stelle noch einmal zurück und sehen Sie sich die Positionierungserklärung an, die Sie während der Kundenvalidierungsphase verfasst haben. Wie hat es den Validierungsprozess überstanden? Wenn den Kunden es nicht gefallen hat, verstehen Sie die Gründe dafür? Treffen Sie sich außerdem mit den wichtigsten Einflussfaktoren, die Sie bereits in der Kundenfindungsphase identifiziert haben. Jetzt ist es an der Zeit, sie zu treffen. Testen Sie, ob diese Influencer und andere Branchenanalysten Gutes über Sie sagen.

Und schließlich: Lassen Sie sich von niemandem einreden, dass Sie eine PR-Agentur brauchen – Ihre Kundenentwickler können diese Aufgabe mit dem Input der Produktentwickler zu diesem Zeitpunkt problemlos erledigen. Führen Sie jedoch ein Positionsaudit durch, um zu sehen, wie andere Ihr Unternehmen und Ihr Produkt sehen. Dadurch erhalten Sie eine Vergleichsbasis.

Phase IV – Schwenken und/oder fortfahren

Dies ist wahrscheinlich der wichtigste Dreh- und Angelpunkt, den Sie haben werden. Überprüfen und analysieren Sie das gesamte von Ihnen generierte Material. Stellen Sie sicher, dass es solide Antworten auf die Hypothesen gibt. Schauen Sie sich Ihr Geschäftsmodell an und wie es sich durch diesen Prozess verändert hat. Geben Ihre Kennzahlen den Beweis, dass es sich um ein skalierbares Unterfangen handelt, das einen Gewinn abwerfen könnte? Dies ist wichtig und die Autoren geben Einblick in „wichtige Kennzahlen“ (z. B. Gesamtzahl der verkauften Einheiten, Verkaufspreis usw.).

Überprüfen Sie Ihre Finanzmodelle. Die Umsatzwachstumskurven sind je nach Markttyp unterschiedlich: Das Wachstum eines neuen Marktunternehmens wird in einer Grafik wie ein Hockeyschläger aussehen, zuerst langsam und dann abhebend; ein bestehender Markt weist eine stetige Wachstumsrate auf. Die Zahlen, die Sie haben, sind Ihre besten Schätzungen, aber denken Sie daran, dass nichts sicher ist, selbst so spät im Spiel. Bewerten Sie auch das Geschäftsmodell, das Wertversprechen und die Produktbereitstellung neu, um sicherzustellen, dass sie richtig passen. Die Einnahmen sollen hoch und die Kosten gering sein.

Kurz gesagt, schauen Sie sich alles noch einmal an. Nach all dieser Arbeit kann es schwierig sein, wieder ans Zeichenbrett zu gehen, aber es ist in Ordnung, wenn Sie das tun müssen. Ansonsten, wenn alles klappt, gönnen Sie sich einen Abend frei. Nein, machen Sie das eine Woche lang. Den Rest wirst du brauchen. Es liegt noch viel Arbeit vor uns.