Kollektives Genie: Zusammenfassung und Rückblick

Kapitel 4: Erstellen einer Community

Luca de Meo war Leiter Vertrieb und Marketing bei Volkswagen. Volkswagen war ein florierendes Unternehmen, aber sie wollten mehr, und De Meo war auf dieses Ziel ausgerichtet.

Damals war das Marketing bei Volkswagen dezentral. Die Zentrale legte die Parameter fest, aber die verschiedenen Märkte entwickelten ihre eigenen Strategien. Manchmal waren die Beziehungen zwischen lokalen Vermarktern und der Zentrale oberflächlich und bürokratisch. Abteilungen im gesamten Unternehmen wurden isoliert, jede kümmerte sich um ihre eigenen Anliegen, und die Kommunikation zwischen und zwischen den Abteilungen war begrenzt. Es gab keinen Zusammenhalt im gesamten Unternehmen und schon gar nicht in den fragmentierten Märkten.

De Meo war der Meinung, dass das Unternehmen besser mit einer einheitlichen Stimme sprechen sollte, aber da das Marketing fragmentiert sei, wäre es nicht einfach, die Art von Zusammenarbeit zu erreichen, die Innovation erfordert. De Meo nutzte die Marke, um seine Mitarbeiter zu vereinen und zu motivieren. Die Fokussierung auf die Marke war ein Schlüsselfaktor, nicht nur beim Marketing gegenüber den Kunden, sondern auch bei der Förderung des Stolzes der Mitarbeiter und des Zusammengehörigkeitsgefühls für ein gemeinsames Ziel.

Er richtete ein Labor ein, in dem Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen gemeinsam an wichtigen Projekten forschen und entwickeln konnten. Sie arbeiteten auch an der Stärkung der Marke. Während sie zusammenarbeiteten, verbesserten sich ihre Fähigkeiten zur Zusammenarbeit. Sie begannen auch, innovative Lösungen für die Probleme zu finden, an denen sie arbeiteten.

De Meo hat ein funktionsübergreifendes Team zusammengestellt, um eine Produkteinführung abzuwickeln. Er gab der Gruppe wenig Richtung und fast vollständige Autonomie. Letztendlich wurde dem Team ein Leiter zugewiesen, aber erst nachdem ein gutes Stück Arbeit abgeschlossen war. Sie stellten einen großartigen Startplan zusammen, und der Vorstand war mit den Ergebnissen zufrieden.

Er leitete viele Initiativen, um Menschen zusammenzubringen und sie zu innovativen Lösungen zu inspirieren, und Volkswagen feierte während der Amtszeit von De Meo herausragende Erfolge. Die Gewinne schossen in die Höhe und das Unternehmen wuchs, obwohl andere europäische Automobilhersteller Fabriken schlossen. Das Unternehmen war Gegenstand begeisterter Artikel in führenden Magazinen wie zDer ÖkonomUndForbes; 2012 gewannen sie den CLIO Award als Global Advertiser des Jahres 2012.

De Meo war erfolgreich, weil er einige wichtige Dinge über das Führen einer Führungskraft verstand. Führungskräfte schaffen den Raum für Innovation. Führungskräfte fördern ein Umfeld, in dem Menschen ihre Arbeit machen wollen und in der sie ihre Arbeit erledigen können.

Die Menschen müssen das Gefühl haben, Teil einer Gemeinschaft zu sein und an etwas zu arbeiten, das größer ist als sie selbst. Aber diese Atmosphäre zu pflegen ist leichter gesagt als getan. Gemeinschaft ist wichtig, weil sie Teil der Identität ist. Wenn sich die Leute um die Gruppe kümmern, werden sie hart daran arbeiten, sie zu erhalten und die Arbeit zu erledigen. „Wir“ wird genauso wichtig wie „Ich“. Die Gruppe braucht einen Sinn fürs Ziel, ein Gefühl dafür, warum. Zweck ist das, was Gemeinschaften schafft.

Kapitel 5: Jenseits des Zwecks: Werte und Regeln des Engagements

Pentagram war ein Kollektiv von Designern. Pentagram-Designer hatten Autonomie bei ihren Projekten und den Mitarbeitern, die sie beschäftigten, aber sie arbeiteten auch zusammen, um als Gemeinschaft zu funktionieren. Das Unternehmen ist ein nützliches Beispiel dafür, wie Menschen mit einem gemeinsamen Ziel zusammenkommen und eine innovative Gemeinschaft bilden können.

Der Zweck der Gruppe waren innovative Lösungen für ihre Kunden. Sie glaubten, dass Design ein wichtiges soziales Element habe und die Lebensqualität der Menschen verbessern könne. Und die Designer von Pentagram wollten, dass ihre Entwürfe einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft haben. Ein gemeinsames Ziel hat dazu beigetragen, sie als Gruppe zusammenzuhalten.

Als der Gründer von Pentagram in den Ruhestand ging, wurde beschlossen, dass die Stelle des Vorsitzenden auf zwei Jahre begrenzt werden sollte. Die Rolle kam ohne zusätzliche Befugnisse aus, sodass der Vorsitzende mehr als alles andere als Vermittler fungierte.

Pentagram zeigte die Eigenschaften, die eine Gruppe haben muss, um über die Jahre hinweg zusammenzuhalten und zu überleben. Gemeinsame Werte – manchmal implizit und manchmal explizit – sind wirklich wichtig. Werte definieren, was für eine Gruppe wichtig ist; Sie prägen die Prioritäten der Gruppe. Innovative Gruppen können ein breites Spektrum an Werten haben, aber sie alle teilen vier Grundwerte: mutiger Ehrgeiz, Zusammenarbeit, Lernen und Verantwortung.

Eine Gruppe mit mutigem Ehrgeiz hat keine Angst davor, sich großen Herausforderungen zu stellen. Der Wunsch, Probleme zu lösen, führt dazu, dass sie nach Projekten suchen, die maximale Wirkung erzielen. Mutige Gruppen wollen, dass die Welt ein besserer Ort wird, und sie glauben, dass sie die Macht haben, sie zu verbessern.

Innovative Unternehmen schätzen Kollaboration und bauen Kollaboration bewusst in ihre Methoden und Strategien ein. Innovation entsteht durch die Synergie verschiedener Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven, die zusammenarbeiten. Bei Pentagram arbeiteten die Partner nicht nur mit ihren Kollegen und ihren Arbeitsteams zusammen, sondern auch mit ihren Kunden.

Lernen und die Bereitschaft, Informationen aufzudecken, sind entscheidend für Innovation. Wenn man etwas Neues ausprobiert, kann man viele Fehler machen. Ein Gefühl der Neugier ist entscheidend, um am Prozess beteiligt zu bleiben.

Schließlich ist ein Gefühl der gemeinsamen Verantwortung von entscheidender Bedeutung. Gruppenmitglieder müssen sich für die Ergebnisse gemeinsam verantwortlich fühlen.

In jeder Gruppe ist die Art und Weise, wie Menschen handeln, wichtig. Um zusammenarbeiten zu können, sollten die Menschen einander vertrauen und einander respektieren. Sie sollten einander zuhören und sich gegenseitig beeinflussen können. Auch die Denkweise der Menschen ist wichtig. Die Menschen sollten alles in Frage stellen. Sie sollten datengesteuert sein. Es ist wichtig, dass sie das Gesamtbild sehen können.

Teil II: Führungskräfte schaffen die Fähigkeit zur Innovation

Kapitel 6: Kreativer Abrieb

Gute Ideen entstehen durch Diskussionen und Debatten, daher müssen die Menschen gut darin sein, anderer Meinung zu sein, wenn sie wollen, dass ihre Gruppen kreativ und innovativ sind. Kreativer Abrieb entsteht durch die Reibung der Ideen, die aneinander reiben. Es gibt ein Element des Konflikts. Es ist ein Prozess der Schaffung und Erforschung von Ideen durch Diskussion und Meinungsverschiedenheit.

Der erste Schritt zur kreativen Abnutzung besteht darin, viele Ideen zu generieren. Das ist nicht dasselbe wie Brainstorming – es ist disziplinierter und fokussierter. Beim Brainstorming werden Ideen ohne Wertung oder Kritik generiert. Kreativer Abrieb beinhaltet die unterstützenden Elemente des Brainstormings, beinhaltet aber auch die Konfrontation.

Vielfalt bedeutet mehr als demografische Vielfalt (Rasse, Geschlecht, Klasse etc.). Diversity umfasst auch intellektuelle Vielfalt, anders denkende Menschen und Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten. Gedankenvielfalt ist für die Gruppe wichtig. Verschiedene Stimmen ergänzen den Mix. Vielfalt zieht kreative Menschen an, die durch die Auseinandersetzung mit einer Mischung von Ideen stimuliert werden. Bei Pixar stellten sie eine Vielzahl unterschiedlicher Leute ein, die sich gegenseitig respektieren. Trotz ihrer Unterschiede behandelten sie sich alle auf Augenhöhe.

Konflikte sind ein wertvolles Werkzeug. Intellektuelle Konflikte sind kein Grund zur Angst. Tatsächlich ist es gut. Aber wenn Konflikte persönlich werden und Menschen sich gegenseitig angreifen, ist das destruktiv. Führungskräfte müssen auf destruktive Konflikte hinweisen, wenn sie entstehen; es sollte nicht toleriert werden. Es kann schwierig sein, nicht beleidigt zu sein, wenn die Leute Ihre Ideen nicht mögen. Es kann sich wie ein persönlicher Angriff anfühlen und die Dinge können schnell außer Kontrolle geraten. Manche Menschen ziehen sich lieber aus dem Prozess zurück, als einen Konflikt zu riskieren.

Produktive Konflikte sind eine Menge Arbeit und die richtige Lösung erfordert viel Vertrauen zwischen den Teammitgliedern. Das Gemeinschaftsgefühl ist für die Gruppe wichtig, um den Konflikt zu überstehen. Wenn alle ein tiefes Gespür für das gemeinsame Ziel haben, werden sie es nicht zu persönlich nehmen, wenn ihre Ideen kritisiert werden. Durch die Gemeinschaft fühlen sich die Menschen sicher, wenn sie ihre Ideen anbieten, auch wenn andere damit nicht einverstanden sind.

Es ist die Aufgabe des Leiters, die Menschen an den Zweck und die Werte der Gruppe zu erinnern. Der Leiter ermutigt Menschen, wenn sie mit dem Prozess frustriert sind, er hält die Gruppe am Laufen, indem er Fragen stellt, und der Leiter ist bestrebt, die Menschen zum Nachdenken anzuregen. Es ist wichtig, dass Menschen mit unterschiedlichen Ideen miteinander ins Gespräch kommen. Es ist auch wichtig, verschiedene Teile der Organisation miteinander zu verbinden, die sonst möglicherweise nicht miteinander kommunizieren. Führungskräfte sollten es vermeiden, dem Team Lösungen aufzuzwingen. Stattdessen sollten sie bohrende Fragen stellen, die das Team dazu motivieren, eigene Lösungen zu entwickeln.

Kreatives Schleifen ist eine Fähigkeit, die erlernt und geübt werden kann.

Kapitel 7: Kreative Agilität

Kreative Agilität ist die Fähigkeit einer Gruppe, immer wieder herauszufinden, was funktioniert. Lernen und Entwicklung sind wichtig, aber auch die Erledigung der Arbeit. Letztendlich sollte der Prozess greifbare Ergebnisse haben, denn am Ende des Tages ist die Leistung das, was wirklich zählt.

Zu viel Struktur erstickt Innovation, aber zu wenig Struktur führt zu Chaos und mangelndem Fortschritt. Die richtige Balance zu finden ist schwierig, und die Führungskraft muss immer die Situation im Auge behalten und die Struktur entsprechend anpassen.

Ständiges Experimentieren treibt Innovation voran. Innovation entsteht schließlich eher durch Entdeckung als durch Planung. Wenn der Weg nach vorn nicht vollständig bekannt ist und gute Führungskräfte wichtige kreative Aktivitäten fördern, ist Versuch und Irrtum der beste Weg, dies herauszufinden. Sie unterstützen die Verfolgung neuer Ideen; sie fördern Reflexion und Analyse; und sie fördern Anpassungen auf der Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse. Diese Aktivitäten finden wiederholt statt, um ein Problem zu bearbeiten, bis eine Lösung entsteht. Jeder Zyklus beinhaltet die Erkenntnisse aus dem letzten Zyklus. Wie lange es dauert, hängt davon ab, wie komplex das Problem ist – manchmal sind nur wenige Iterationen erforderlich, um eine Lösung zu finden, aber manchmal kann das Experimentieren über Jahre hinweg andauern.

Neue Ideen sollten schnell und proaktiv verfolgt werden. Halten Sie sich Ihre Optionen offen, indem Sie mehrere Lösungen testen. Versuchen Sie nicht, im Voraus zu definieren, wie die Lösung aussehen wird. Verbringen Sie so wenig Zeit wie möglich mit der Planung; Erstellen Sie stattdessen Prototypen, testen Sie sie und wiederholen Sie den Vorgang. Gruppen, die die meiste Zeit mit Planung verbringen, sind weniger erfolgreich als Gruppen, die sich auf Experimente konzentrieren.

Je schneller eine Gruppe Ideen testen kann, desto schneller lernt die Gruppe. Und je schneller es lernt, desto schneller kann es herausfinden, was funktioniert und was nicht. Dies ist natürlich kein Freibrief für Nachlässigkeit – Geschwindigkeit sollte mit Geduld und einem gewissen Maß an Genauigkeit in Einklang gebracht werden.

In jeder Gruppe ist ein gewisses Maß an Misserfolg unvermeidlich, daher müssen Führungskräfte lernen, damit umzugehen. Fehler zu machen ist ein wichtiger Teil des Lernens. Wenn in Ihrer Gruppe kein Fehler auftritt, probiert das Team wahrscheinlich nicht genügend Optionen aus. Sie verfolgen wahrscheinlich einen risikoarmen Ansatz, der nicht zu innovativen Entdeckungen führt. Aber auch wenn Misserfolge toleriert und bis zu einem gewissen Grad sogar gefördert werden sollten, sollten Sie keine Experimente wagen, die dem Unternehmen oder den Menschen schaden könnten, wenn sie scheitern.

Wenn ein Fehler auftritt, bestrafen Sie nicht und versuchen Sie nicht, die Schuld zuzuweisen. Wenn Sie jedes Mal, wenn etwas schief geht, die Schuldigen aufspüren, möchte niemand das Risiko eingehen, Fehler zu machen. Jeder wird versuchen, auf Nummer sicher zu gehen. Dies wird Innovationen töten.

Manchmal denkt man, Experimente seien wie Pilotprojekte. Sie sind nicht. Piloten sind der erste Schritt zu einer neuen Vorgehensweise, der erste Schritt zur Umsetzung einer bereits beschlossenen Idee. Das Ziel eines Pilotprojekts besteht nicht darin, neue Dinge zu lernen, sondern sicherzustellen, dass der Plan funktioniert. Das Ziel eines Experiments hingegen ist die Erkundung.

Ein wertvoller Schritt im Experimentierprozess besteht darin, einige Zeit damit zu verbringen, über die Ergebnisse nachzudenken. Hier zahlen sich Experimente aus. Sammeln Sie die Daten aus dem Experiment, holen Sie Feedback von den Teilnehmern ein und analysieren Sie die Informationen. Das gesamte Team sollte in den Prozess eingebunden werden.

Nehmen Sie dann das Gelernte auf und entscheiden Sie über die nächsten Schritte. Möglicherweise gibt es deutliche Hinweise darauf, was die nächste Experimentierrunde beinhalten sollte, Sie könnten zu dem Schluss kommen, dass Sie das Problem gelöst haben, an dem Sie gearbeitet haben, oder Sie könnten feststellen, dass der gesamte Ansatz nicht praktikabel ist und das Projekt aufgegeben werden sollte.

Kapitel 8: Kreative Auflösung

Durch Diskussionen und Konflikte werden Ideen für neue Lösungen generiert und Lösungen durch Versuch und Irrtum getestet. Der nächste Schritt in diesem Prozess ist die kreative Auflösung.

In dieser Phase des Spiels ist es wichtig, Ausdauer und Ausdauer in Einklang zu bringen. Versuchen Sie, ein Gefühl der Dringlichkeit aufrechtzuerhalten und gleichzeitig Geduld zu entwickeln. Der Ideenfluss sollte von unten nach oben und nicht von oben nach unten erfolgen. Führungskräfte legen die Grenzen und Bedingungen für die Arbeit fest, aber Innovation kommt größtenteils von unten. Der Anführer ist der „soziale Architekt“, der Innovation ermöglicht.

Führungskräfte sollten die Menschen daran erinnern, das Entweder-Oder-Denken zu vermeiden. Diese Mentalität kann Menschen davon abhalten, mögliche Alternativen zu erkennen. Es ist wichtig, dass die Gruppe nicht in simple, binäre Denkmuster verstrickt wird. Zu den Aufgaben der Führungskraft gehört es, Menschen dabei zu helfen, mehrere Ideen gleichzeitig zu vertreten. Das ist nicht einfach: Die instinktive Reaktion besteht darin, die Dinge zu vereinfachen und sich einer der Ideen zuzuwenden. Aber der Leiter sollte den Menschen helfen, diese Mentalität zu vermeiden.

Viele Führungskräfte denken, dass ihre Aufgabe darin besteht, Entscheidungen zu treffen und mutig zu handeln, und werden versucht sein, eine Entscheidung überstürzt zu treffen. Aber es ist wichtig, dem Druck zu widerstehen, schnelle Entscheidungen zu treffen. Je geduldiger eine Führungskraft angesichts der Komplexität bleibt, desto besser ist die Lösung. Es ist wichtig, dem Prozess zu vertrauen.

Führungskräfte sagen den Leuten nicht, welche Richtung sie einschlagen sollen, aber sie sollten bereit sein, dem Team zu sagen, dass es zurückgehen und nach einer besseren Lösung suchen soll. Es ist in Ordnung, Unentschlossenheit zu kultivieren, um mehr Zeit für die Entwicklung von Ideen zu haben. Irgendwann muss aber eine Entscheidung getroffen werden. (Selbst dann sollten ungenutzte Ideen für ihren Wert für den Prozess anerkannt werden.)

Regeln sind Werkzeuge, die die Gruppenarbeit strukturieren. Wenn Regeln um ihrer selbst willen geschätzt werden, können Organisationen starr und unflexibel werden. Stattdessen sollten die Regeln an die Bedürfnisse des Teams angepasst werden. Zeitpläne, Zuweisungen, sogar Sitzordnungen sind alles Werkzeuge, die den Fortschritt eher erleichtern als behindern sollten. Aber diese Strukturen sollten alle flexibel sein, damit sie an die Bedürfnisse der Gruppe angepasst werden können.

Führungskräfte sollten mit der Gruppe in Kontakt bleiben, schwierige Fragen stellen, Probleme ansprechen, die andernfalls übersehen würden, und Informationen weitergeben, die das Team möglicherweise benötigt. Sie sollten von den Teams verlangen, dass sie zeigen, wie ihre Ideen in der realen Welt funktionieren könnten. Dem Team Autonomie zu geben und ihm zu erlauben, Risiken einzugehen, bedeutet jedoch nicht, dass der Leiter sich zurückziehen kann.

Kreativer Einsatz, kreative Agilität und kreative Entschlossenheit sind die organisatorischen Fähigkeiten, die die Innovationsfähigkeit eines Teams ausmachen. Sie sind eng miteinander verbunden und arbeiten daran, Gruppen bei der Ideenfindung zu unterstützen. Aber die Gruppe muss bereit sein, unter Nutzung dieser Fähigkeiten zusammenzuarbeiten. Der Leiter muss sicherstellen, dass diese Elemente alle innerhalb der Gruppe zum Tragen kommen.

Kapitel 9: Pflege eines Innovationsökosystems

Manche Herausforderungen sind so groß und komplex, dass sie nicht in die Grenzen einer einzelnen Organisation passen – es gibt keine traditionellen Wege, mit ihnen umzugehen. Lösungen müssen aus mehreren Disziplinen kommen; Es müssen organisationsübergreifend innovative Ökosysteme geschaffen werden. Das ist kollektives Genie 2.0, und es wächst in der gesamten Gesellschaft.

Die Aufrechterhaltung innovativer Ökosysteme ist mit Herausforderungen verbunden, und konkurrierende Ziele und Kulturkonflikte können zum Scheitern beitragen. Forscher untersuchen derzeit, wie man solche Ökosysteme aufbauen und zum Gedeihen bringen kann, und die Rolle des Anführers in all dem hat bisher noch keine große Aufmerksamkeit erhalten. Offensichtlich stellen organisationsübergreifende Innovationen noch größere Herausforderungen für Führungskräfte dar, die Menschen aus unterschiedlichen Gruppen und mit unterschiedlichem Hintergrund zusammenbringen und sie in ein kollaboratives Team verwandeln müssen.

Governance und Struktur sind hier wichtig. Es sollte klare Grenzen geben und jeder sollte die Grundregeln verstehen. Die eigentliche Herausforderung besteht jedoch darin, die Bereitschaft zwischen Gruppen zu fördern, die sich möglicherweise konkurrenzfähig oder sogar feindselig gegenüberstehen. Im Gegensatz zu innovativen Teams, die in einem einzigen Unternehmen angesiedelt sind, haben Teams, die organisationsübergreifend arbeiten, oft nicht das Gefühl, dass sie auf derselben Seite spielen. Und auch wenn sich Führungskräfte unter diesen Umständen möglicherweise etwas zu sehr auf die Regeln und das Setzen von Grenzen konzentrieren, ist es wichtiger, die Bereitschaft der Teilnehmer zu fördern, sich zu engagieren.

Es ist wichtig, eine Gemeinschaft im Innovationsteam aufzubauen, und der erste Schritt besteht darin, alle dazu zu bringen, sich auf das Ziel der Bemühungen zu einigen. Sobald der Zweck festgelegt ist, sollte die Gruppe selbst die Regeln für die Zusammenarbeit festlegen. Dadurch kann das Gemeinschaftsgefühl gefördert werden.

Eine Führungskraft sollte das Verhalten vorleben, das sie vom Team erwartet: integrativ, nicht wettbewerbsfähig und tolerant gegenüber Misserfolgen. (Dies könnte für einige Leute ein neues Verhalten sein.)

Die Schaffung einer Gemeinschaft ist eine Art Mysterium, eine Kunstform, wenn man so will. Es ist nicht wirklich etwas, was ein Anführer erzwingen kann; Manchmal muss man einen Schritt zurücktreten und den Prozess sich selbst überlassen. Dennoch ist es für die Führungskraft wichtig, die Bedingungen zu schaffen, unter denen sich die Gemeinschaft entwickeln und gedeihen kann. Ein Gemeinschaftsgefühl ist für den Innovationsprozess von wesentlicher Bedeutung.