Diszipliniertes Unternehmertum: Zusammenfassung und Rückblick

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Schlüsselwörter: Annahmen, Kunde, Unternehmertum, Markt, Plan, Produkt, Segment, Startup, Skalierung, Wert

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Buchrezension

Es ist nichts Magisches daran, ein erfolgreicher Unternehmer zu sein. Es ist eine erlernte Fähigkeit und inDiszipliniertes Unternehmertum, Bill Aulet beschreibt die 24 Schritte zu einem erfolgreichen Startup.

Aulet entlehnt Ideen und Modelle aus verschiedenen Quellen und fügt sie in einem System zusammen. Er bezieht sich auf viele Bücher wie das von Geoffrey MooreDie Kluft überquerenUndDas schlanke Startupvon Eric Ries. Dieser Ansatz funktioniert gut. Es bietet natürliche Recherchemöglichkeiten für Leser, die tiefer in die Materie eintauchen möchten.

Jeder der 24 Schritte wird mit Beispielen illustriert, die die Anwendbarkeit der diskutierten Ideen auf das wirkliche Leben gut verdeutlichen. Leser, die nicht viel Zeit haben, können die Beispiele überspringen.

Dieses Buch bietet einen guten Überblick darüber, was ein Startup tun muss, um erfolgreich zu sein, aber Sie möchten wahrscheinlich zusätzliche Ressourcen für tiefergehende Recherchen finden. Und ein Unternehmer oder Unternehmensleiter wird wahrscheinlich mehr Tiefe und Details wünschen, als dieses Buch bietet.

Schritt 0: Erste Schritte

Es gibt im Wesentlichen drei verschiedene Gründe, warum Menschen neue Unternehmen gründen:

1. Sie haben eine Idee; Sie dachten an eine Möglichkeit, etwas zu verbessern oder einen positiven Einfluss auf die Welt zu nehmen.
2. Sie haben einen technologischen Durchbruch; Sie haben ein neues Gizmo, das die Art und Weise, wie Menschen leben oder arbeiten, verändert.
3. Schließlich haben sie eine Leidenschaft; Sie wissen, dass sie Unternehmer werden wollen, auch wenn sie noch nicht genau wissen, was ihr Produkt sein wird.

Manche sagen, dass ein Unternehmer den Kundenschmerz identifizieren muss, ein Problem, für dessen Behebung der Kunde bezahlen muss. Aber es ist nicht unbedingt notwendig, so zu beginnen. Manchmal erfinden Menschen Dinge, um bei einem Problem zu helfen, das sie persönlich haben. Dies nennt man „User Entrepreneurship“ und fast die Hälfte der innovationsbasierten Startups, die die Fünf-Jahres-Marke überleben, werden von User Entrepreneurs gegründet.

Es ist auch möglich, Ihren Interessen und Ihrer Begeisterung zu folgen und schließlich etwas zu entdecken, das der Kunde möchte. Wenn Sie diesen Weg gehen, müssen Sie wissen, was Sie gut können und was Sie gerne über einen längeren Zeitraum tun würden. Sobald Sie diese Frage beantwortet haben, können Sie Ihre Situation unter Berücksichtigung Ihrer Ausbildung, Ihrer spezifischen Wissensbasis sowie Ihrer Talente und Fähigkeiten weiter bewerten. Vielleicht kennen Sie einflussreiche Menschen, die Ihnen helfen können. Schließlich wird Ihre Entscheidung davon beeinflusst, ob Sie Geld investieren können oder nicht.

Sobald Sie eine Idee haben, beginnen Sie mit den 24 Schritten, die den Rest dieses Buches ausmachen. Bei jedem einzelnen Schritt ist es wichtig, konzentriert zu bleiben – zu Beginn haben Sie weder viel Zeit noch Ressourcen und müssen sich daher sofort auf die wichtigen Dinge konzentrieren.

Und beginnen Sie mit dem Aufbau eines Teams, das Ihnen die Fähigkeiten bietet, die Ihnen fehlen. Es kann sein, dass sich die Mitgliedschaft Ihrer Gruppe im Laufe der Zeit ändert. Dies ist eine natürliche Entwicklung für Teams. Wenn Sie Hilfe bei der Suche nach guten Mitgründern benötigen, schauen Sie hier vorbeiDas Dilemma des Gründers.

Schritt 1: Marktsegmentierung

Kunden sind der wichtigste Faktor für ein Unternehmen. Bauen Sie Ihr Unternehmen daher auf Kunden und nicht auf Produkte auf. Es gibt jedoch Grenzen, wenn Sie Ihre Entscheidungen von Kunden leiten lassen. Sie müssen nicht jedem potenziellen Kunden auf der Welt hinterherlaufen.

Erstellen Sie ein Profil Ihres Zielkunden. Und das Universum potenzieller Kunden umfasst Endverbraucher (Primärkunden) und wirtschaftliche Käufer (Sekundärkunden). Oft handelt es sich dabei um dieselbe Entität, aber nicht immer. Führen Sie hier mit Fokus auf den Primärkunden eine Marktsegmentierung durch.

Beginnen Sie mit einem Brainstorming über eine Vielzahl von Marktchancen. Sprechen Sie bereits in diesem frühen Stadium mit Ihren Kunden, um ihre Meinung zu erfahren. Analysieren Sie Ihren potenziellen Markt und sehen Sie sich die Branchen an, in denen Sie Ihr Produkt vermarkten können. Schreiben Sie eine Liste von Personen in dieser Branche, die von Ihrem Produkt profitieren könnten.

Als nächstes grenzen Sie das Feld ein. Listen Sie bis zu ein Dutzend der besten und interessantesten Marktchancen für Ihr Produkt auf. (Eine Marktchance umfasst einen bestimmten Endbenutzer und eine oder mehrere Anwendungen.) Beantworten Sie dann die folgenden Fragen:

Führen Sie abschließend Ihre primäre Marktforschung durch. Sprechen Sie mit potenziellen Kunden; Hören Sie sich ihre Ideen an. ihre Schmerzpunkte verstehen. Versuchen Sie nicht, etwas zu verkaufen.

In jedem Markt versuchen Sie, mehrere Kategorien von Dingen zu verstehen. Sie möchten wissen, wer der Endbenutzer ist und wie Ihr Produkt verwendet wird. Welche Vorteile bietet Ihr Produkt? Bewerten Sie, ob für die Verwendung Ihres Produkts noch weitere Dinge erforderlich sind. Identifizieren Sie einflussreiche (Haupt-)Kunden und prognostizieren Sie, wer Ihre wahrscheinlichen Partner sein werden. Ermitteln Sie die Marktmerkmale, einschließlich der Größe. Verstehen Sie Ihre Konkurrenz. Berücksichtigen Sie andere Faktoren, die Sie angesichts Ihrer Umstände verstehen müssen.

Verbringen Sie mindestens ein paar Wochen damit. Führen Sie bei einer mehrseitigen Plattform jeden Schritt für jede Seite des Marktes aus.

Schritt 2: Wählen Sie einen Beachhead-Markt

Ein Brückenkopfmarkt ist wie ein Brückenkopf im Krieg, wie die Invasion der Normandie. Die Alliierten wählten die Normandie; sie wählten einen Ort, von dem aus sie ihren Angriff starten und sich von dort aus verteilen sollten. Auf die gleiche Weise möchten Sie einen Markt auswählen und dort Ihre frühen Schlachten gewinnen.

Wählen Sie also eine der sechs bis zwölf Marktchancen aus, die Sie identifiziert haben. Möglicherweise haben Sie bei der Auswahl Ihres Brückenkopfes viele gute Möglichkeiten. Sie möchten wahrscheinlich in einem kleinen Markt mit wenig oder keiner Konkurrenz starten, wenn das möglich ist.

Berücksichtigen Sie bei dieser Entscheidung die in Schritt 1 aufgeführten Variablen: Hat der Kunde Geld? Sind die Kunden für Ihre Vertriebsmitarbeiter erreichbar? Haben sie einen guten Grund, Ihr Produkt zu kaufen? Können Sie ihnen ein komplettes Produkt liefern? Gibt es auf diesem Markt Konkurrenz? Wenn Sie diesen Markt gewinnen, wird Ihnen das beim nächsten helfen? Entspricht der Markt den Zielen und Werten der Unternehmensgründer? Denken Sie nicht zu viel darüber nach – es ist wichtiger, anzufangen als alles andere.

Seien Sie dabei diszipliniert und konzentrieren Sie Ihre ganze Energie vorerst auf diesen einen Markt. Ignorieren Sie die anderen, so schwer das auch sein mag. Sie können Ihre Ressourcen nicht überall verteilen. Sobald Sie diesen Markt vollständig beherrschen, können Sie zu anderen übergehen. Und wenn Sie sich für einen Markt entscheiden, der sich als völliger Idiot herausstellt, können Sie in der Regel zurückgehen und Ihre Entscheidung ändern.

Wenn Sie einen Brückenkopfmarkt identifiziert haben, prüfen Sie, ob Sie ihn weiter eingrenzen können, bis Sie ein Segment identifiziert haben, das diese Bedingungen erfüllt:

Schritt 3: Erstellen Sie ein Endbenutzerprofil

Da Sie nun Ihren Hauptmarkt kennen, können Sie sich darauf konzentrieren, den Kunden zu verstehen. Sie müssen Marktforschung nutzen, um den typischen Endbenutzer in Ihrem Brückenkopf-Marktsegment zu visualisieren.

Jeder Kunde hat zwei Rollen: dieEndbenutzerund dasEntscheidungseinheit. Manchmal gibt es zwei oder mehr verschiedene Personen, aber oft ist ein Kunde eine Person, die beide Rollen innehat. Der Endbenutzer ist die Person, die das Produkt verwendet, normalerweise ein Mitglied des Haushalts oder der Organisation, die das Produkt gekauft hat. Die Entscheidungseinheit ist die Person oder die Personen, die die Entscheidung zum Kauf des Produkts treffen. Diese Bezeichnung kann weiter in weitere Rollen unterteilt werden:

Sie möchten sich auf den Endbenutzer konzentrieren, denn wenn der Endbenutzer Ihr Produkt nicht möchte, wird der Kunde es nicht kaufen.

Primäre Marktforschung ist für das Verständnis des Kunden von entscheidender Bedeutung. Daher stehen Sie während des gesamten Prozesses in enger Kommunikation mit Ihrem Zielkunden. Sie möchten in einem kontinuierlichen Prozess der Informationsbeschaffung mit dem Zielkunden sprechen, ihn beobachten und mit ihm interagieren.

Wählen Sie eine bestimmte Bevölkerungsgruppe innerhalb Ihres gewählten Marktes aus, eine Untergruppe mit ähnlichen Merkmalen und Bedürfnissen. Sie müssen einen Zielkunden auswählen, da höchstwahrscheinlich nicht jeder in Ihrem Markt gleich ist. Die Verkaufsstrategie, die bei 25-Jährigen funktioniert, wird bei 50-Jährigen wahrscheinlich nicht funktionieren und umgekehrt. Sie können nicht allen Menschen alles bieten, also schränken Sie Ihr Ziel auf einen Benutzer ein, ähnlich wie Sie Ihren Zielmarkt ausgewählt haben.

Erstellen Sie außerdem ein Endbenutzerprofil, das Merkmale wie Geschlecht, Alter, Einkommen, Standort, Motivation, Lebensstil usw. umfassen kann. Möglicherweise kennen Sie nicht alle diese Merkmale Ihres Benutzers – zumindest noch nicht –, aber Sie werden mehr erfahren rechtzeitig. Wenn Sie jemanden in Ihrem Team haben, der über die Eigenschaften des Endbenutzers verfügt, nutzen Sie dies, um ein detailliertes Profil zu erstellen.

Schritt 4: Berechnen Sie die Gesamtgröße des adressierbaren Marktes (Tam) für den Brückenkopf-Markt

Nachdem Sie Ihren Zielmarkt und Ihren Endbenutzer identifiziert haben, sind Sie in der Lage, den Total Addressable Market (TAM) abzuschätzen. TAM ist die Höhe des Umsatzes, den Sie erzielen würden, wenn 100% des Marktes zu Kunden würden.

Um dies zu berechnen, beginnen Sie damit, herauszufinden, wie viele Personen Ihrem Endbenutzerprofil entsprechen. Dann multiplizieren Sie diese Zahl mit dem Wert jedes Benutzers. Die resultierende Zahl ist der TAM.

Um ins Detail zu gehen, führen Sie sowohl eine Bottom-Up- als auch eine Top-Down-Analyse durch, um herauszufinden, wie viele Personen in das Endbenutzerprofil passen. Die Bottom-up-Analyse ist im Grunde ein Prozess des Zählens von Nasen. Verwenden Sie Kundenlisten, Handelsmitgliedslisten und andere Quellen, die Ihnen zur Verfügung stehen, um die Anzahl der Kunden zu schätzen. Finden Sie dann heraus, wie viele Endbenutzer jeder Kunde repräsentiert. Verwenden Sie für die Top-Down-Analyse demografische Daten, um die Größe des Marktes zu ermitteln. Verwenden Sie Sekundärrecherchen, zum Beispiel Branchenberichte, um die Anzahl der Endbenutzer zu bestimmen, die Ihrem Profil entsprechen. Die Bottom-up-Analyse ist sehr spezifisch; die Top-Down-Analyse ist allgemeiner. Die Bottom-up-Zahl wird wahrscheinlich die kleinere der beiden sein, aber diese beiden Analysen sollten irgendwo im selben Stadion liegen.

Um zu ermitteln, wie viel jeder Benutzer wert ist, entscheiden Sie, wie viel Geld ein Kunde wahrscheinlich in einem Jahr für Ihr Produkt ausgeben wird. Schauen Sie sich die Budgets der Kunden an und wie viel Geld sie derzeit ausgeben, um die Aufgabe zu erfüllen, die Ihr Produkt erfüllt. Überlegen Sie, was sie für andere neue Produkte bezahlt haben. Schätzen Sie, wie viel Wert Ihr Produkt für sie schaffen wird.

Die Summe, die der Kunde voraussichtlich in einem Jahr ausgeben wird X multipliziert mit der Anzahl der geschätzten Gesamtkunden = TAM.

Normalerweise soll Ihr TAM etwa $20M – $100M betragen. Wenn es unter $5M liegt, müssen Sie möglicherweise einen anderen Brückenkopfmarkt identifizieren. Und wenn Ihr TAM zu groß ist, bedeutet das wahrscheinlich, dass Sie noch mehr segmentieren müssen. (Wenn Sie einen TAM anstelle eines $1B entwickeln, könnte das ein Zeichen dafür sein, dass Sie die Möglichkeiten des Marktes nicht realistisch einschätzen.)

Das TAM ist eine wesentliche Berechnung, die Ihnen hilft, mit anderen zu kommunizieren. Bereiten Sie sich darauf vor, zu erklären, wie Sie diese Zahl geschätzt haben.

Schritt 5: Profil der Persona für den Beachhead-Markt

Erstellen Sie eine Persona, die als Vorbild dient. Die Persona repräsentiert den Hauptkunden für den Brückenkopf-Markt und macht es für jeden einfacher, über die Art von Kunden nachzudenken und zu sprechen, die Sie erreichen möchten.

Verwenden Sie eine reale Person als Vorbild für Ihre Persona. Einige Unternehmen setzen mehrere verschiedene Personen ein oder erstellen eine sehr generische Art von Persona. Aber es ist besser, eine echte Person auszuwählen, denn dann muss man nicht erraten, was sie wirklich denkt oder wie sie ihr Leben wirklich lebt. Auch wenn Sie möglicherweise nicht jemanden finden, der genau zu Ihrem Endbenutzer passt, können Sie wahrscheinlich jemanden finden, der diesem nahe kommt.

Zu den Informationen, die Sie für Ihre Persona sammeln sollten, gehören: Geburtsort und -datum; wo sie aufgewachsen sind; ihre Ausbildung; wie ihre Familie ist; ihre Arbeit und damit verbundene Kennzahlen wie Einkommen und Arbeitsleistung; usw. Listen Sie außerdem die Kaufkriterien der Persona auf:

Suchen Sie nach Lücken in Ihren Informationen über die Person und ihre Wünsche, damit Sie sie erneut mit diesen Fragen befragen können.

Die Persona kann im gesamten Unternehmen hilfreich sein, um Entscheidungen zu treffen. Aktualisieren Sie Ihre Persona, wenn Sie weitere Informationen erhalten. Und einige Unternehmen (insbesondere große, komplexe Organisationen) verwenden mehr als eine Persona. Beginnen Sie jedoch mit nur einer Persona für jede Seite des Marktes. Dies hilft Ihrem Team, kundenorientiert zu bleiben.

Schritt 6: Anwendungsfall über den gesamten Lebenszyklus

Nachdem Sie nun detaillierte Informationen über Ihren Zielkunden gesammelt haben, müssen Sie ebenso spezifische Informationen darüber sammeln, wie dieser Ihr Produkt verwenden wird. Erstellen Sie einen Anwendungsfall.

Erfahren Sie durch primäre Marktforschung so viel wie möglich darüber, wie Ihr Kunde Ihr Produkt nutzen wird und was er davon hält. Beginnen Sie damit, herauszufinden, wie Ihre Persona Ihr Produkt nutzt. Es ist wichtig, dies aus der Sicht Ihres Kunden zu sehen, nicht nur aus Ihrer eigenen.

Führen Sie einen Anwendungsfall über den gesamten Lebenszyklus durch. Erklären Sie, warum bestehende Produkte derzeit nicht die Bedürfnisse der Persona erfüllen. Beschreiben Sie, wie ein Kunde erstmals von Ihrem Produkt erfährt. Entdecken Sie, wie sie das Produkt kaufen, es verwenden und ob sie ihren Freunden davon erzählen. Seien Sie so detailliert wie möglich. Der Anwendungsfall sollte visuell ansprechend sein und Materialien wie Diagramme und Flussdiagramme enthalten, die die Abfolge von Ereignissen im Zeitverlauf veranschaulichen.

Diese Übung hilft Ihnen zu sehen, wie das Produkt zum Kunden passt und welche Hindernisse es möglicherweise gibt, die den Kunden daran hindern könnten, Ihr Produkt zu verwenden.

Schritt 7: Produktspezifikation auf hoher Ebene

Nachdem Sie den Kunden definiert und analysiert haben, können Sie sich dem Produkt zuwenden. Manche argumentieren, dass die Überlegungen zum Produkt früher im Prozess erfolgen sollten, aber wenn Sie wollen, dass Ihr Produkt ein Erfolg wird, muss es in erster Linie den Kunden ansprechen. Selbst wenn Sie also mit einer Idee für ein großartiges Produkt beginnen, sollten Sie dennoch damit beginnen, Ihren Brückenkopfmarkt und Endbenutzer zu identifizieren und die Persona zu entwickeln.

Erstellen Sie eine Produktspezifikation auf hoher Ebene, eine visuelle Darstellung, die zeigt, wie das Produkt aussehen wird. Sie müssen noch nicht jedes Detail darüber wissen, aber Sie sollten es skizzieren können. Verwenden Sie gegebenenfalls Storyboards und Schaltpläne. Aber halten Sie es auf hohem Niveau. Zu diesem Zeitpunkt müssen Sie noch keinen Prototypen bauen – und sollten es wahrscheinlich auch gar nicht erst versuchen. Die Herstellung ist teuer und es besteht die Gefahr, dass Sie sich in sie verlieben und sich weigern, sie bei Bedarf zu ändern.

Eine Zeichnung oder ein ähnliches visuelles Hilfsmittel hilft Ihnen bei der Kommunikation mit Ihrem Kunden. (Zu diesem Zeitpunkt versuchen Sie noch nicht, das Produkt zu verkaufen.) Sie möchten die Meinungen der Kunden einholen, um Ihr eigenes Verständnis der Stärken und Schwächen des Produkts zu verbessern. Diese Übung hilft Ihnen, Ihr Produkt zu visualisieren und gibt Ihnen etwas Greifbares, das Sie mit Ihrem Team besprechen und den Kunden zeigen können. Es wird Ihnen auch dabei helfen, sich auf die Kunden zu konzentrieren, auch wenn Sie die Funktionen ausarbeiten. Wie bei vielen anderen Schritten in diesem Buch werden Sie wahrscheinlich mehrmals darauf zurückkommen und es verfeinern.

Schritt 8: Quantifizieren Sie das Wertversprechen

Wenn der Kunde ein Produkt kauft, erwartet er einen Mehrwert. Das quantifizierte Wertversprechen misst diesen Wert und konzentriert sich dabei auf die Bedürfnisse des Kunden, nicht auf Technologie oder Funktionen. Mit anderen Worten: Es zeigt, welchen Wert der Kunde aus dem Produkt ziehen wird, ausgedrückt als greifbare Kennzahl. Es hilft Ihnen zu quantifizieren, wie gut das Produkt mit den obersten Prioritäten der Person übereinstimmt.

Um das quantifizierte Wertversprechen zu berechnen, beginnen Sie mit der obersten Priorität (oder den höchsten Prioritäten) der Persona. Ihr Produkt sollte einen Mehrwert bieten, der dieser Priorität Rechnung trägt. Wenn es für den Kunden beispielsweise oberste Priorität hat, die Zeit bis zur Markteinführung zu verkürzen, und Ihr Produkt einen Mehrwert bietet, indem es die Produktionskosten senkt, dann stimmt Ihr Wertversprechen nicht mit der Priorität des Kunden überein. Ihr Produkt könnte mehrere Vorteile haben, also wählen Sie den Nutzen aus, der am besten zu den Prioritäten der Persona passt.

Beschreiben Sie einen „Ist-Zustand“ – das heißt, wie die Kunden ihre Geschäfte ohne Ihr Produkt abwickeln – und vergleichen Sie diesen mit einem „möglichen“ Zustand. Der Unterschied zwischen den beiden ist das quantifizierte Wertversprechen.

Es ist nützlich, ein einfaches, leicht verständliches Bild zu erstellen, das das Wertversprechen beschreibt. Sie möchten den „Ist-Zustand“ und den „Möglichen“-Zustand so kommunizieren, dass der Kunde sie leicht verstehen kann. Aber übertreiben Sie nicht, was Ihr Produkt leistet. Unternehmer möchten die Menschen davon überzeugen, dass ihr Produkt wunderbar ist, aber es ist auch wichtig, Ihre Glaubwürdigkeit aufrechtzuerhalten. Versprechen Sie nicht, was Sie nicht halten können.

Das quantifizierte Wertversprechen kann während des gesamten Prozesses der Unternehmensgründung äußerst wertvoll sein. Es lohnt sich, die Zeit zu investieren, die nötig ist, um das bestmögliche Wertversprechen zu erstellen.

Schritt 9: Identifizieren Sie Ihre nächsten 10 Kunden

Die von Ihnen entwickelte Persona ist nützlich, aber Sie müssen andere Kunden identifizieren, um sicherzustellen, dass Sie mit der Persona nicht zu spezifisch werden. Wenn die Persona korrekt erstellt wurde, ist dies unwahrscheinlich. Identifizieren Sie jedoch für alle Fälle zehn potenzielle Kunden, die zur Beschreibung Ihres Endbenutzers passen. Diese Personen sollten alle gleich sein und der Persona ähneln. (Wenn Sie keine zehn 10 Kunden für die Teilnahme finden, überdenken Sie Ihren Brückenkopfmarkt.)

Kontaktieren Sie die Personen auf dieser Liste und teilen Sie ihnen mit, dass Sie an Informationen und nicht an Verkäufen interessiert sind. Zeigen Sie ihnen die Arbeit der Schritte 6–8, sechs bis acht, und fragen Sie sie, ob Ihre Annahmen und Hypothesen stimmen. Wenn der Kunde begeistert ist, versuchen Sie, die Tiefe der Begeisterung einzuschätzen. Es ist gut, wenn jemand sagt, dass ihm etwas gefällt; Es ist besser, wenn sie sagen, dass sie es lieben.

Wenn ihnen gefällt, was sie sehen, und mit dem einverstanden sind, was Sie ihnen zeigen, können Sie sicher sein, dass Sie auf dem richtigen Weg sind. Dies wird auch hilfreich sein, um andere, wie Partner und Investoren, davon zu überzeugen, dass Ihre Idee fundiert ist. Wenn es jedoch Anzeichen für Probleme gibt, können Sie die Probleme noch zu Beginn des Prozesses beheben. Irgendwann bekommt man zwangsläufig negatives Feedback zu etwas – man sollte es begrüßen. Es kann schwierig sein, es zu hören, aber es kann das Hilfreichste auf der Welt sein. Wenn Sie überrascht sind, was die Kunden sagen, machen Sie sich gute Notizen und versuchen Sie, nicht überzureagieren. Sie sind da, um dem Kunden zuzuhören und nicht, um ihn von irgendetwas zu überzeugen.

Sobald Sie weitere Daten generiert haben, bewerten Sie Ihre bisherigen Annahmen anhand der neuen Informationen. Schauen Sie sich die Informationen an, die Sie gesammelt haben, und prüfen Sie, ob diese Ihre Persönlichkeit bestätigen.

Schritt 10: Validieren Sie Ihren Core

In diesem Schritt beschreiben Sie, was Ihr Unternehmen seinen Kunden bietet, was andere Unternehmen nicht bieten können. Das ist der Kern Ihres Unternehmens. Der Kern ist das, was Sie von allen anderen unterscheidet; Es geht darum, was du besser kannst als alle anderen. Ihr Kern ist normalerweise etwas, das andere nur schwer oder gar nicht nachahmen können.

Jedes Unternehmen hat seine eigenen Produkte und ist mit besonderen Umständen konfrontiert. Daher gibt es keine Formel, nach der Sie Ihren Kern identifizieren können. Betrachten Sie jedoch einige Beispiele für Dinge, die von zentraler Bedeutung sein können.

WennNetzwerkeffektIhr Kern ist, werden Sie Ihr Fachgebiet dominieren, indem Sie eine kritische Masse erreichen, sodass es für Kunden keinen Sinn mehr macht, woanders hinzugehen. Der Wert eines Netzwerks hängt davon ab, wie viele Personen sich in diesem Netzwerk befinden. Das Unternehmen mit den meisten Nutzern wird zum wertvollsten. Neue Kunden tendieren zum größten und wertvollsten Unternehmen und ignorieren eine positive Feedbackschleife.

Ein Unternehmen, das herausragende Leistungen erbringtKundendienstbehält im Vergleich zur Konkurrenz einen höheren Anteil an Kunden. Dies reduziert die Abwanderung, was wiederum die Kosten senkt. Und zufriedene Kunden werden eher dazu neigen, ihren Freunden von dem guten Service zu erzählen, der ihnen neue Kunden einbringt.

Niedrigere Kosten können ein großartiger Kern sein. Die Leute mögen niedrige Kosten; Für manche Kunden ist dies das entscheidende Merkmal eines Produkts. Ein weiterer potenzieller Kern ist die Gesamtheit des KundenBenutzererfahrung, wo sich jeder im Team auf die kontinuierliche Verbesserung der Benutzererfahrung konzentriert.

Es gibt viele weitere Funktionen, die den Kern bilden können – das hängt von Ihrem Unternehmen und Ihrem Produkt ab. Aber wenn Sie Ihren Kern gefunden haben, seien Sie bereit, ihn zu behalten. Ändern Sie Ihren Kern auf eigene Gefahr.

Es gibt Dinge, die Ihrem Unternehmen einen Marktvorteil verschaffen können, aber sie gehören nicht zum Kerngeschäft. Innovative Technologie ist beispielsweise eines dieser Dinge: Sie ist großartig und kann viel Geld einbringen, aber es ist äußerst schwierig, diesen Vorsprung auf lange Sicht aufrechtzuerhalten. Kern ist auch nicht dasselbe wie Wettbewerbsposition oder First-Mover-Vorteil.

Die Definition Ihres Kerns ist nicht einfach, aber sie ist ein wichtiger Teil der Maximierung des Werts Ihres Unternehmens.

Schritt 11: Zeichnen Sie Ihre Wettbewerbsposition auf

Mit dem Wettbewerbspositionsdiagramm analysieren Sie, wie gut Sie und Ihr Konkurrent die beiden höchsten Prioritäten Ihrer Kunden erfüllen. Sie möchten zeigen, dass Sie die Prioritäten des Kunden besser erfüllen als die Konkurrenz und besser als andere bestehende Produkte. Wenn Sie dies nicht nachweisen können, sollten Sie wahrscheinlich Ihre Marktauswahl und Ihren Kern neu bewerten.

Erstellen Sie ein Diagramm, um die beiden obersten Prioritäten Ihrer Persona zu vergleichen. Verwenden Sie dabei die x-Achse für die höchste Priorität der Persona und die y-Achse für ihre zweithöchste Priorität. Wo sich diese Linien treffen, ist der Ursprung, und je näher ein bestimmtes Merkmal am Ursprung liegt, desto schlimmer ist es. Je weiter vom Ursprung entfernt, desto besser. (Wenn Sie Schwierigkeiten haben, sich das vorzustellen, finden Sie auf Seite 135 ein Bild des Diagramms.)

Verwenden Sie dieses Diagramm, um Ihr Produkt, das Produkt Ihrer Konkurrenz sowie die Ergebnisse von Untätigkeit und der Status-Quo-Option darzustellen. Hoffentlich finden Sie Ihr Produkt in der oberen rechten Ecke der Tabelle. Ist dies nicht der Fall, müssen Sie Ihr Produkt möglicherweise neu bewerten.

Zeigen Sie das Diagramm Ihren Zielkunden und verfeinern Sie es als Reaktion auf deren Feedback, bis es genau widerspiegelt, wie gut Sie und Ihre Konkurrenz die beiden obersten Prioritäten Ihrer Persona erfüllen. Dieses Diagramm ist eine gute Möglichkeit, Ihr qualitatives (im Gegensatz zum quantitativen) Wertversprechen zu kommunizieren.

Schritt 12: Bestimmen Sie die Entscheidungseinheit (Dmu) des Kunden

Es ist wichtig zu überprüfen, ob Ihr Kunde Ihr Produkt kaufen kann. Daher müssen Sie ermitteln, wer die Kaufentscheidung für den Endbenutzer trifft.

In der Decision-Making Unit (DMU) gibt es drei Hauptrollen:

Es können auch zusätzliche Rollen im Spiel sein. Influencer haben oft viel Erfahrung und beraten die DMU. Personen mit Vetorecht können eine Vielzahl von institutionellen Kräften wie IT- und Compliance-Abteilungen umfassen.

Um an den Kunden zu verkaufen, müssen Sie verstehen, wer die Kaufentscheidung trifft. Um dies herauszufinden, sprechen Sie mit dem Kunden. (Noch einmal: Denken Sie daran, dass Sie ihnen Fragen stellen und nicht versuchen, einen Verkauf zu tätigen.) Sie können Informationen über Influencer auch aus den Recherchen erhalten, die Sie bei der Entwicklung der Persona durchgeführt haben. Nachdem Sie die Recherche durchgeführt haben, stellen Sie Ihre Ergebnisse dar und zeigen Sie Ihre Ergebnisse Ihren Kunden. Überarbeiten Sie dieses Tool weiter, bis es die DMU genau anzeigt.

Wenn die Persona nicht der primäre wirtschaftliche Käufer oder Befürworter ist, erstellen Sie Informationsblätter für jede Person in diesen Rollen. Das Ziel besteht darin, herauszufinden, wie man sie ansprechen kann, damit sie dem Kauf des Produkts zustimmen.

Schritt 13: Ordnen Sie den Prozess zum Akquirieren eines zahlenden Kunden zu

Sobald Sie wissen, wer die Entscheidung zum Kauf Ihres Produkts trifft, müssen Sie deren Entscheidungsfindungsprozess verstehen, damit Sie Ihr Produkt an diesen Prozess anpassen können. Wie lange dauert die Lieferung und Zahlung ab dem Zeitpunkt, an dem Sie Ihr Produkt dem Käufer präsentieren? Wie viel wird es für Sie kosten, neue Kunden zu gewinnen? Schließlich, welche Hindernisse stehen dem Verkauf, wenn überhaupt, im Weg?

Sobald Sie diese Dinge gelernt haben, müssen Sie in der Lage sein, sie zu artikulieren, damit Anleger und Kreditgeber sicher sein können, dass Sie mit der Realität vertraut sind. Eine Karte des Prozesses der Kundenakquise kann ein hilfreiches Hilfsmittel sein.

Ihre Karte wird branchenabhängig sein, aber sie sollte Dinge wie Lead-Generierung, Zugang zu Influencern, Einkauf, Verkaufszyklen, Installation usw. umfassen. Und diese Elemente werden wahrscheinlich Unterkomponenten haben. Vergessen Sie nicht, Pläne zur Einhaltung von Normen und gesetzlichen Vorschriften beizufügen.

Für jede Komponente sollten Sie die wichtigsten DMU-Akteure, ihre Einflussfaktoren und ihre Haushaltsbefugnisse identifizieren. Sie sollten auch angeben, wie Sie bezahlt werden, wer die Einkaufsbefugnis hat und ob die Kosten aus dem Betriebshaushalt oder dem Kapitalhaushalt stammen. Es ist von entscheidender Bedeutung zu verstehen, wer in dieser Situation die Budgetierungs- und Einkaufsbehörden sind. Sie müssen auch genau wissen, wie viel Zeit damit verbunden ist. Wenn ein Unternehmen beispielsweise solche Anschaffungen in seinem Jahresbudget verbucht, müssen Sie das wissen, damit Sie entsprechend planen können.

Suchen Sie nach möglichen Fallstricken; Identifizieren Sie Hindernisse, die Sie bremsen könnten.

Schritt 14: Berechnen der adressierbaren Gesamtmarktgröße für Folgemärkte

Ihre Aufmerksamkeit galt bisher angemessenerweise Ihrem Brückenkopf-Markt. Nehmen Sie sich jetzt einen Moment Zeit, um zu überlegen, welche anderen Märkte für Ihr Produkt gut sein könnten. Dies sollte eine kurze Übung sein, da Ihr Fokus größtenteils immer noch auf dem Brückenkopfmarkt liegen sollte. Sie möchten jedoch sicher sein, dass Sie nach dem Brückenkopf einen Ort haben, an den Sie gehen können.

Es gibt zwei Arten von Folgemärkten:

Sobald Sie den Brückenkopf beherrschen, können Sie eine dieser Strategien auswählen, um voranzukommen. Oder Sie entscheiden sich, eine Kombination aus beiden zu entwickeln, um in neue Märkte zu expandieren.

Die Berechnung des TAM für Folgemärkte zeigt Ihr Potenzial. Es kann auch nützlich sein, um Anlegern zu helfen, die Richtung zu verstehen, in die sich Ihr Unternehmen bewegt. Sie möchten etwa fünf oder sechs Folgemärkte identifizieren. Wenn Sie jedoch hoffen, zu einem großen Unternehmen heranzuwachsen, könnten Sie bis zu zehn Folgemärkte in Betracht ziehen. Um Risikokapitalgeber anzulocken, sollte der Gesamt-TAM für Ihre Brückenkopf- und Folgemärkte mindestens eine Milliarde Dollar betragen.

In den meisten Fällen möchten Sie jedoch, dass Ihre Energie jetzt am Brückenkopf liegt.

Schritt 15: Entwerfen Sie ein Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell beantwortet die Frage: „Wie wird Ihr Unternehmen Geld verdienen?“

Ein innovatives Geschäftsmodell kann den gesamten Markt verändern, daher lohnt es sich, sich etwas Zeit zum Nachdenken zu nehmen. Sobald Sie Kunden haben, wird es schwierig sein, Ihr Geschäftsmodell zu ändern. Versuchen Sie also, es schon früh im Prozess richtig zu machen. Versuchen Sie vielleicht, ein paar verschiedene zu testen.

Machen Sie sich im Moment keine allzu großen Gedanken über die Preisgestaltung.

Denken Sie aus der Sicht des Kunden darüber nach: Was ist der Kunde bereit zu tun? Sehen Sie sich die Informationen der Entscheidungseinheit, das quantifizierte Wertversprechen und den Kundenakquiseprozess noch einmal an, um bei der Entwicklung des Geschäftsmodells Orientierung zu erhalten. Bedenken Sie auch, was die Konkurrenz macht und wie der Vertriebskanal aussieht.

Es ist gut, sich daran zu erinnernkostenlosist kein tragfähiges Modell. Einige Startups gehen davon aus, dass sie zuerst die Benutzer an Bord holen und später entscheiden, wie sie die Plattform monetarisieren. Manchmal besteht die Idee darin, dass Benutzer letztendlich für erweiterte Funktionen zahlen. Diese Dinge sind keine Geschäftsmodelle. Bevor Sie beginnen, müssen Sie wissen, wie Sie Geld verdienen und woher das Geld kommt.

Es gibt viele verschiedene Arten von Geschäftsmodellen (Aulet-Listen 17), aber es gibt noch viel mehr mögliche Arten. Sie können auch über bestehende Geschäftsmodelle hinausdenken und Neues erfinden.

Schritt 16: Legen Sie Ihren Preisrahmen fest

Der Preisfindungsprozess beginnt hier, aber die Preisgestaltung wird sich wahrscheinlich mehrmals ändern, wenn Sie die Schritte durchgehen und mit verschiedenen Preispunkten experimentieren. Die Identifizierung spezifischer Dollarbeträge wird erst etwas später erfolgen. Letztendlich möchten Sie den Lifetime-Wert eines gewonnenen Kunden und die Kosten der Kundenakquise abschätzen. Dies wird ein Schritt in Richtung dieser Ziele sein.

Der Preis sollte sich danach richten, wie viel Wert der Kunde von Ihrem Produkt hat, und nicht danach, wie viel es kostet, das Produkt herzustellen. (Ihre Kosten basieren auf einer „Need-to-know“-Basis – erzählen Sie es niemandem, der es nicht wissen muss.) Berechnen Sie, wie viel Wert Kunden erhalten, und berechnen Sie dann einen Bruchteil davon, damit sie einen Restwert erhalten .

Sie müssen das Budget des Kunden verstehen, und die DMU-Recherche- und Kundenakquisekarte wird Ihnen dabei helfen. Sie müssen auch die Preise konkurrierender Lösungen verstehen. Und unterschiedliche Kunden sind bereit, unterschiedliche Preise zu zahlen.

Am Anfang ist es besser, den Prozess höher einzustellen, damit Sie ihn bei Bedarf verwerfen können. Es ist einfacher, den Preis zu senken, als ihn zu erhöhen.

Schritt 17: Lebenszeitwert (Ltv) berechnen

Der Lifetime Value (LTV) ist der durchschnittliche Gewinn, den Sie mit einem Neukunden erzielen, und umfasst Faktoren wie Einnahmequellen, Kosten, Kundenbindungsraten usw. Der LTV kann Ihnen zusammen mit den Cost of Customer Acquisition (COCA) eine Vorstellung davon geben, wie viel Sie in Ihrem Brückenkopfmarkt verdienen können. Wenn Ihr COCA zu hoch ist, werden Sie wahrscheinlich kein Geld verdienen, egal wie hoch Ihr Verkaufsvolumen ist.

Ein neues Unternehmen berechnet den LTV für einen Zeitraum von fünf Jahren. Ihr Kunde wird Ihnen auch nach fünf Jahren noch wertvoll sein, aber es ist einfacher und realistischer, diesen Zeitrahmen einzuhalten. Ermitteln Sie die Bruttomarge und die Kundenbindungsrate für jedes Jahr und berücksichtigen Sie dabei, wie oft der Kunde das Produkt ersetzen muss. Ermitteln Sie dann den Gewinn aller Einnahmequellen. Berechnen Sie als Nächstes den Barwert zu den oben genannten Kapitalkosten, der den Gewinn berücksichtigt, den Ihre Anleger erwarten. Der Wert im Jahr 0 entspricht den Gewinnen dieses Jahres. Die Gleichung für die anderen Jahre lautet:

Barwert = Gewinn x (1-Kapitalkostensatz)t

t = Anzahl der Jahre nach Jahr 0.

Der LTV wird Ihnen jedoch nicht die ganze Geschichte erzählen. Damit die LTV-Kennzahl aussagekräftig ist, müssen Sie den COCA kennen. Und selbst wenn Sie Ihren COCA kennen, müssen Sie sich an andere Ausgaben erinnern, die in diesen Zahlen nicht berücksichtigt sind. Einige Risikokapitalgeber empfehlen, dass Ihr LTV mindestens dreimal so hoch sein sollte wie der COCA, um diese Ausgaben zu berücksichtigen.

Das mag für mathematikaffine Menschen etwas abschreckend sein, aber es ist sehr wichtig, es zu verstehen.Diszipliniertes Unternehmertumerklärt diese Details so klar, wie man es sich nur wünschen kann. Gehen Sie es bei Bedarf mehrmals durch.

Schritt 18: Ordnen Sie den Verkaufsprozess zu, um einen Kunden zu gewinnen

Bei den Cost of Customer Acquisition (COCA) geht es darum, wie viel wir für die Akquise neuer Kunden ausgeben werden. Es ist leicht, diese Kosten optimistisch zu unterschätzen, aber seien Sie bei dieser Berechnung so realistisch wie möglich.

Es gibt wichtige Faktoren, die Sie in Ihre Berechnungen einbeziehen müssen: Gehälter der Vertriebsmitarbeiter, Kosten für Broschüren und Website, Messeauftritte, Werbung usw. Zu den Kosten zählen auch die Vertriebs- und Marketingmaßnahmen, die bei der Kundengewinnung nicht erfolgreich waren, nicht nur diejenigen, die erfolgreich neue Kunden erreicht haben.

Bei neuen Unternehmen beginnt der COCA normalerweise hoch und fällt dann. Sie sollten kurz-, mittel- und langfristig getrennt planen. Kurzfristig versuchen Sie, die Nachfrage nach dem Produkt anzukurbeln und bestehende Aufträge zu erfüllen. Da Ihr Produkt neu ist, müssen Sie viel Energie darauf verwenden, direkt mit dem Kunden zu kommunizieren und ihm das Produkt zu erklären. Direktverkäufer sind teuer, aber die Guten sind ihr Gehalt wert. Internetstrategien wie E-Mail- und Social-Media-Marketing können Ihre Abhängigkeit vom Vertriebspersonal verringern.

Zur mittelfristigen Vertriebsstrategie gehört neben der Auftragsabwicklung die Fokussierung auf das Kundenmanagement, um bestehende Kunden zu binden und ihnen zusätzliche Absatzmöglichkeiten zu erschließen. Distributoren sind hier nützlich, da sie Ihre teuren Vertriebsmitarbeiter entlasten, um sich auf Kunden mit dem höchsten LTV zu konzentrieren.

Schließlich werden Sie auf lange Sicht weiterhin die Auftragsabwicklung und das Kundenmanagement übernehmen und Anpassungen vornehmen müssen, wenn Mitbewerber auftauchen.

Bilden Sie den Verkaufsprozess ab. Denken Sie über den Vertriebskanal nach, den Sie nutzen werden, und darüber, wie er sich im Laufe der Zeit verändern wird. Berücksichtigen Sie Faktoren wie die Art und Weise, wie Sie Verkäufe tätigen möchten und wie Sie Geld einsammeln. Achten Sie auf die Länge des Verkaufszyklus.

Sobald Sie einen Plan haben, zeigen Sie ihn jemandem in der Branche, der seine Angemessenheit überprüfen und Ihnen Ratschläge geben kann.

Schritt 19: Berechnen Sie die Kosten der Kundenakquise (Coca)

Sie schaffen eine neue Art von Geschäft, die noch nie zuvor versucht wurde. Sie treffen zwangsläufig viele Annahmen über Ihr Produkt, Ihren Markt, Ihren Kunden. Jetzt müssen Sie sie alle systematisch durchgehen und testen.

Beginnen Sie damit, Ihre Annahmen zu identifizieren. Schauen Sie sich jeden Schritt Ihres Frameworks an. Listen Sie die Orte auf, an denen Sie aufgrund Ihrer Recherche Schlussfolgerungen gezogen haben. Achten Sie besonders auf Ihre Annahmen zu den Bruttomargen. Weitere wichtige zu bewertende Bereiche sind Ihre Kundenlisten und die DMU.

Zerlegen Sie die Annahmen in kleine, überprüfbare Komponenten. Machen Sie sich keine Gedanken darüber, wie Sie den Test gestalten werden, sonst könnten Sie versucht sein, Annahmen zu ignorieren, die schwer zu testen sind. Konzentrieren Sie sich einfach darauf, die wichtigsten Annahmen zu identifizieren.

Schritt 20: Identifizieren Sie die wichtigsten Annahmen

Sie schaffen eine neue Art von Geschäft, die noch nie zuvor versucht wurde. Sie treffen zwangsläufig viele Annahmen über Ihr Produkt, Ihren Markt, Ihren Kunden. Jetzt müssen Sie sie alle systematisch durchgehen und testen.

Beginnen Sie damit, Ihre Annahmen zu identifizieren. Schauen Sie sich jeden Schritt Ihres Frameworks an. Listen Sie die Orte auf, an denen Sie aufgrund Ihrer Recherche Schlussfolgerungen gezogen haben. Achten Sie besonders auf Ihre Annahmen zu den Bruttomargen. Weitere wichtige zu bewertende Bereiche sind Ihre Kundenlisten und die DMU.

Zerlegen Sie die Annahmen in kleine, überprüfbare Komponenten. Machen Sie sich keine Gedanken darüber, wie Sie den Test gestalten werden, sonst könnten Sie versucht sein, Annahmen zu ignorieren, die schwer zu testen sind. Konzentrieren Sie sich einfach darauf, die wichtigsten Annahmen zu identifizieren.

Schritt 21: Schlüsselannahmen testen

Sie möchten wichtige Annahmen so kostengünstig und schnell wie möglich testen. Sie brauchen nichts Besonderes, Sie benötigen lediglich empirische Daten, um zu überprüfen, ob Ihre Annahmen mit der Realität übereinstimmen. Bedenken Sie: Selbst wenn alle Ihre Annahmen zutreffen, gibt es immer noch keine Garantie dafür, dass Ihr Unternehmen erfolgreich sein wird.

Wie Sie Ihre Annahmen testen, hängt von den Einzelheiten der Annahmen ab. Überprüfen Sie beispielsweise Ihre Kostenprognosen, indem Sie sehen, wie viel Anbieter für Lieferungen verlangen. Bei kundenbasierten Annahmen (z. B. ob sie bereit sind, für Ihr Produkt zu zahlen) können Sie sie fragen, wie viel sie bereit wären, im Voraus zu zahlen, einen verbindlichen Vertrag zu unterzeichnen oder eine Absichtserklärung vorzulegen. Am besten treffen Sie die Kunden persönlich, um ein besseres Gefühl für deren Begeisterung zu bekommen.

Die vielleicht wichtigsten Annahmen, die es zu testen gilt, sind Kostenziele und die Begeisterung wichtiger Kunden für Ihr Produkt. Das Testen von Annahmen ergänzt die marktbasierte Forschung, die Sie bereits durchgeführt haben. Die Kombination dieser Daten versetzt Sie in die Lage, ein Produkt zu entwickeln, das auf dem Brückenkopfmarkt erfolgreich sein kann.

Schritt 22: Definieren Sie das Minimum Viable Business Product (Mvbp)

In diesem Schritt werden wir die von Ihnen getesteten Annahmen übernehmen und sie verwenden, um ein tatsächliches Produkt zu erstellen. Dieses Produkt, das Minimum Viable Business Product (MVBP), wird tatsächlich ein weiterer Schritt zur Validierung von Annahmen sein. Es integriert Ihre Annahmen in einen einzigen Systemtest, um das Mindestprodukt zu überprüfen, für das ein Kunde noch zahlen wird.

Zu den MVBP-Anforderungen gehören:

1. Der Kunde profitiert von der Verwendung des Produkts.
2. Der Kunde bezahlt das Produkt.
3. Das Produkt ist gut genug, um eine Feedbackschleife zu starten, die Ihnen hilft, das Produkt zu ändern und zu verbessern, damit Sie ein besseres Produkt herstellen können.

Entwerfen Sie den MVBP, indem Sie zunächst Ihre wichtigsten Annahmen auflisten und die Liste dann auf die wichtigsten Annahmen eingrenzen. Erstellen Sie ein Produkt, das Kunden basierend auf diesen Annahmen verwenden können.

Manche Geschäftsmodelle haben mehr als eine Art von Kunden. Der Hauptkunde erhält möglicherweise einen Rabatt oder hat sogar kostenlosen Zugriff auf das Produkt; der sekundäre Kunde bezahlt das Produkt im Austausch für den Zugang zu den primären Kunden oder für den Zugang zu Informationen über sie. Entwerfen Sie in diesem Fall den MVBP so, dass die Anforderungen eins und drei oben für Primärkunden und alle drei Anforderungen für Sekundärkunden erfüllt sind.

Der MVBP sollte ausreichend sein (mit anderen Worten, er sollte die Aufgabe erfüllen und einfach sein). Es ist verlockend, Funktionen hinzuzufügen, aber Sie möchten es einfach halten. Kein zusätzlicher Schnickschnack. Sie möchten nicht, dass zusätzliche Variablen Ihre Forschung durcheinander bringen. Sie möchten diese Sache so schnell wie möglich in die Hände der Kunden bringen.

Mit diesem Schritt sehen Sie, ob Ihr Produkt dem Kunden einen Mehrwert bietet. Dies kann eine Feedbackschleife mit dem Kunden in Gang setzen, die Ihnen hilft, bessere Versionen des Produkts zu erstellen.

Schritt 23: Zeigen Sie, dass „die Hunde das Hundefutter fressen“

Es ist eine Sache, in einer isolierten Umgebung zu arbeiten und vom großen Erfolg zu träumen. Es ist eine ganz andere Sache, zu sehen, wie sich das Produkt im wirklichen Leben schlägt. Es ist nicht ungewöhnlich, dass sich ein Team pflichtbewusst mit dem Produktdesign beschäftigt und am Ende des Tages feststellt, dass es ein Produkt hat, für das niemand bezahlen wird.

Sie denken vielleicht, dass Ihr Produkt nach all der großartigen Recherche, die Sie durchgeführt haben, ein garantierter Erfolg ist. Aber Menschen sind keine rationalen Wesen, und daran wird auch die gesamte Forschung der Welt nichts ändern. Bevor Sie noch mehr Geld hineinstecken, legen Sie dem Kunden den MVBP vor. Prüfen Sie, ob Ihre Annahmen in der realen Welt funktionieren.

Der Preis, den Sie für Ihr Produkt festlegen, ist nicht so wichtig wie der Nachweis, dass Ihre Kunden dafür bezahlen werden. Jetzt können Sie damit beginnen, Daten darüber zu sammeln, wie sehr ihnen das Produkt gefällt. Messen Sie, wie sehr sie sich gegenüber anderen im TAM für das Produkt einsetzen. Mundpropaganda eignet sich hervorragend, um die Kosten für die Kundenakquise zu senken.

Sehen Sie auch, wie Kunden das Produkt verwenden. Sammeln Sie Daten über alles, was passiert. Analysieren Sie diese Daten und suchen Sie nach Trends. Und versuchen Sie zu verstehen, was die Trends antreibt. Seien Sie ehrlich zu sich selbst und beschränken Sie Ihre Analyse auf die realen Daten, die Sie in der realen Welt gesammelt haben.

Schritt 24: Entwickeln Sie einen Produktplan

Sie haben endlich den Punkt erreicht, an dem Sie ein Produkt für Ihren Brückenkopf-Markt entwickeln können. Jetzt können Sie einen Produktplan entwickeln.

Beim Erstellen Ihres MVBP haben Sie einige der Funktionen in den Hintergrund gedrängt. Jetzt können Sie einige dieser Funktionen wieder einbauen. Stellen Sie beim Hinzufügen von Funktionen sicher, dass sie hohen Qualitätsstandards entsprechen. Natürlich ist nichts perfekt und neue Produkte neigen dazu, Fehler zu haben. Sie möchten jedoch, dass Ihr Produkt so gut wie möglich ist, damit die Leute von Anfang an positiv darüber denken.

Sie können auch darüber nachdenken, Ihren Markt zu erweitern. Arbeiten Sie die vorherigen Schritte bei der Planung Ihres nächsten Folgemarktes. Einige Dinge unterscheiden sich zwischen dem Brückenkopf und den Folgemärkten (z. B. wird Ihr Marketingplan wahrscheinlich anders sein; die Kanäle können unterschiedlich sein), aber Sie sollten dennoch Ihrem Kern folgen. Und Ihr Marketing in Folgemärkten sollte angesichts Ihrer Geschäftsziele sinnvoll sein.

Sie müssen weiterhin auf den Brückenkopfmarkt achten. Wenn Sie sie in dieser Phase vernachlässigen, könnte Ihnen das Geld ausgehen, bevor Sie sich in Folgemärkten etablieren können. Aber Sie möchten nicht in Ihrem Brückenkopfmarkt stecken bleiben; man sollte immer nach vorne schauen. Der Produktplan hilft Ihnen dabei. Rechnen Sie jedoch damit, dass Sie Ihre Pläne wahrscheinlich mehr als einmal überarbeiten müssen.

Zusätzliche Ressourcen

Überprüfung des disziplinierten Unternehmertums von Sloan Review

Überprüfung des disziplinierten Unternehmertums durch MIT

Rezension zu Diszipliniertes Unternehmertum von Alex JoonSung Jang

Rezension zu Diszipliniertes Unternehmertum von Soundview Executive Book Summaries

Rezension zu Diszipliniertes Unternehmertum von Donncha Hughes

Überprüfung von diszipliniertem Unternehmertum von YourStory

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