Das Lean Startup: Zusammenfassung und Rückblick

Teil 1: Vision

Kapitel 1: Start

Wir leben in einem goldenen Zeitalter des Unternehmertums. Es gibt heute mehr Unternehmer als je zuvor und die Wirtschaft eignet sich für das Startup-Geschäftsmodell. Unternehmer denken oft nicht darüber nach, Managementstrukturen für ihr Unternehmen aufzubauen, weil sie befürchten, dass dies die Kreativität ersticken könnte. Sie liegen nicht falsch – traditionelle Managementpraktiken können sehr erdrückend sein. Ohne Management herrscht jedoch in Unternehmen Chaos. Startups benötigen ein Management, das jedoch auf ihre individuellen Bedürfnisse zugeschnitten ist.

Startups verfügen über Wachstumsmotoren – Prozesse und Strukturen, die ihnen beim Wachstum helfen. Jede Iteration des Produkts und jedes neue Feature soll den Wachstumsmotor verbessern. Startups verbringen außerdem viel Zeit damit, an ihren Ideen zu feilen und sie zu verbessern, daher ist Feedback unerlässlich. Feedback hilft Startups, Probleme so früh wie möglich zu erkennen.

Startups verwenden eine Strategie, um ihre Vision zu verwirklichen, und das Produkt ist das Endergebnis der Strategie. Produkte werden ständig verbessert und verändert, daher müssen sich manchmal Strategien ändern. (Die Vision hingegen ändert sich fast nie.)

Menschen messen ihre Produktivität normalerweise daran, wie viele Dinge sie produzieren, wie effizient sie arbeiten und wie lange sie arbeiten. Bei einem Startup kann es allerdings passieren, dass man am Ende Dinge baut, die niemand will, was nicht sehr produktiv ist. Kundenbedürfnisse sind ebenso wichtig wie Schnelligkeit und FleißDas schlanke Startupintegriert Kundenanforderungen und Erkenntnisse in die Produktivitätsgleichung.

Startups müssen neue Kunden gewinnen, während bestehende Kunden bedient werden. Da das Produkt fast kontinuierlich verbessert wird, müssen Unternehmer auf Anzeichen achten, dass es an der Zeit ist, die Strategie zu ändern und zu ändern. Im Laufe der Zeit ändert sich das Gleichgewicht dieser Aktivitäten, aber der Balanceakt selbst ist nahezu konstant.

Schließlich erfordern Startups ein gewisses Maß an Fehlern, da verschiedene Produkte getestet und verbessert werden. In etablierten Unternehmen wird Scheitern in der Regel nicht als Teil notwendiger Prozesse angesehen.

Startups benötigen ein unternehmerisches Management, das auf die besonderen Umstände der Innovation Rücksicht nimmt. Der NameDas schlanke Startupwurde von der bei Toyota entwickelten Lean-Manufacturing-Revolution inspiriert. Dieses System beinhaltet die Berücksichtigung der Ideen und des Wissens der Mitarbeiter, die Herstellung kleinerer Losgrößen, die Just-in-Time-Produktion und beschleunigte Zykluszeiten. Wir werden diese Ideen von Toyota übernehmen und sie auf Start-ups anwenden.

Kapitel 2: Definieren

Innovation ist nicht nur das Anliegen von Startup-Unternehmern. In großen Unternehmen gibt es Manager, deren Aufgabe es ist, eine Initiative für ein neues Produkt oder ein ganz neues Unternehmen zu leiten – manchmal werden sie auch berufenIntrapreneure. Clever, oder? Wie Unternehmer sind die meisten Manager in diesem Zusammenhang die Visionäre. Sie sind bereit, Risiken einzugehen und neue Ideen und Lösungen auszuprobieren, um das Unternehmen weiterzuentwickeln. Diese Intrapreneure haben einiges mit Unternehmern gemeinsam, und der Einfachheit halber werden wir den Begriff Unternehmer in Zukunft auch allgemein für diese Personen verwenden.

Wenn wir schon bei den Definitionen sind: Was ist ein Startup? Ries gibt die folgende Definition:„Ein Startup ist eine Institution, die in einer Atmosphäre der Unsicherheit neue Produkte oder Dienstleistungen entwickelt.“ Noch weiter aufgeschlüsselt:

Im Jahr 2009 gründete Intuit das Startup Snaptax. Snaptax war letztendlich erfolgreich, weil die Manager von Intuit erkannten, dass es effektiv sein würde, das Startup so zu manipulieren, dass es sich in die normale Arbeitsweise des größeren Unternehmens einfügt. Das Management musste sich anpassen, damit disruptive Innovationen den Raum hatten, ihre Wirkung zu entfalten. (InDas Dilemma des Innovators, führte Clayton Christensen die Begriffe Sustaining Innovation und Disruptive Innovation ein, um die strukturellen Unterschiede zwischen den beiden Wachstumsarten zu erklären. Diese Begriffe sollen hier verwendet werden.)

Kapitel 3: Lernen

Halten Sie sich an den Plan, leisten Sie qualitativ hochwertige Arbeit und halten Sie das Budget ein. Hierbei handelt es sich um Praktiken, anhand derer Menschen den Fortschritt messen. Die Einhaltung dieser Vorgaben garantiert jedoch nicht, dass Kunden Ihr Produkt kaufen. Eine weitere wichtige Vorgehensweise besteht darin, aus Fehlern zu lernen. Oft sagen Leute, dass sie als Polizist aus Fehlern lernen: „Wenigstens habe ich etwas gelernt.“ Vielleicht ist es eine Möglichkeit, aus einer Situation so viel wie möglich zu retten; Vielleicht wahrt es das Gesicht. Es ist wahrscheinlich nur eine große Ausrede. Lernen Sie also wirklich aus Fehlern. Studieren Sie Fehler systematisch und kritisch – und lernen Sie. Doch aus Fehlern zu lernen braucht Zeit, die in der Geschäftswelt als Verschwendung empfunden wird.

Manchmal ist es einfacher, Geld zu sammeln, wenn Sie keine Verkäufe oder Einnahmen haben. Wenn Sie nur einen kleinen Umsatz erzielen, fragen sich die Leute vielleicht, warum es nicht mehr gibt. Sie betrachten die mickrigen Zahlen möglicherweise als Zeichen des Scheiterns. Wenn es andererseits keine Umsätze und Einnahmen gibt, können sich die Leute das Potenzial vorstellen. Sie können sich einen Erfolg über Nacht vorstellen. Diese Realität kann dazu führen, dass Menschen die Bekanntgabe konkreter Zahlen hinauszögern, aber das ist ein großer Fehler. Je früher Sie Daten über die Meinung Ihrer Kunden erhalten, desto schneller können Sie Ihr Produkt verbessern und desto weniger Verschwendung entsteht im Entwicklungsprozess.

Natürlich kann man auch nicht einfach so Produkte auf den Markt bringen. Sie müssen in der Lage sein, die Verbraucherkennzahlen zu erfassen, sie zu analysieren, daraus zu lernen, als Reaktion darauf das Produkt zu ändern und es erneut zu versuchen. So minimieren Sie Verluste, die durch das Lernen aus Fehlern entstehen. Dies ist ein sichererer Weg zum Erfolg, als es jeder Marketingschub jemals sein könnte.

Bei Startups gibt es viele Unbekannte. Lernen ist für ihre Entwicklung von entscheidender Bedeutung, daher müssen Start-ups einen anderen Wert messen als den, dem Kunden lediglich einen Nutzen zu bieten. Validiertes Lernen ist ein System zum Nachweis von Fortschritten in einer chaotischen und sich verändernden Umgebung. Es ist schnell und einfach. Dies wird auch durch empirische Daten von echten Kunden untermauert.

Hier sind einige der Taktiken, die Ries und IMVU angewendet haben: Einführung eines frühen Prototyps von geringer Qualität; belastete Kunden vom ersten Tag an; und nutzte Umsatzziele mit geringem Volumen, um die Verantwortlichkeit zu steigern. Dies sind alles gute Techniken, aber jede Situation ist anders und erfordert unterschiedliche Strategien. Wichtig ist, zu erfahren, was der Kunde will. Alles, was dem Kunden keinen Mehrwert bietet, ist Verschwendung. Kümmern Sie sich nicht um Umfragen. Erhalten Sie empirische Daten. Machen Sie Experimente – viele Experimente.

Kapitel 4: Experiment

Die Einführung eines neuen Produkts sollte ähnlich wie die Durchführung eines wissenschaftlichen Experiments betrachtet werden. Wie jedes gute Experiment sollte auch eine Produkteinführung sorgfältig geplant werden. Stellen Sie eine Hypothese auf; Testen Sie die Vorhersage.

Das direkte Testen unserer Annahmen liefert uns viele Informationen. Die beiden wichtigsten Annahmen sind dieWerthypotheseund dasWachstumshypothese. Die Werthypothese fragt: Liefert das Produkt dem Kunden einen Wert? Diese Frage lässt sich am besten durch Ausprobieren beantworten. Testen Sie die Wachstumshypothese, um zu sehen, wie Kunden das neue Produkt entdecken. (Hoffe, dass Ihr Produkt viral wird.) Testen Sie das Verhalten, um zu sehen, ob Ihre Annahmen richtig sind.

Experimentieren Sie mit tatsächlichen Produkten, damit Sie im Erfolgsfall einen Vorsprung haben. Bis das Produkt für eine breitere Verbreitung bereit ist, wird es bereits einen Stamm etablierter Kunden haben. Und Kunden generieren Feedback, sodass Hersteller daraus für die nächste Iteration des Produkts lernen können. Alles ist ein Experiment.

Bevor Sie jedoch halbherzig loslegen und Produkte nach rechts und links entwickeln, sollten Sie ein paar Dinge wirklich bedenken. Wenn Verbraucher glauben, dass sie Ihr Produkt nicht brauchen, werden sie es nicht kaufen. Auch wenn sie denken, dass sie es brauchenetwasUm ein Problem zu lösen, bevorzugen sie möglicherweise das Produkt Ihres Konkurrenten gegenüber Ihrem. Und selbst wenn Sie denken, dass sie Ihr Produkt kaufen würden, müssen Sie in der Lage sein, es zu bauen. Manchmal möchten Entwickler direkt zu ihrer großartigen Idee übergehen, ohne vorher zu prüfen, ob jemand sie kaufen würde.

Die Feedbackschleife „Build-Measure-Learn“ ist von entscheidender Bedeutung. Irgendwo muss man anfangen, also beginnen Sie mit dem Minimal Viable Product (MVP). Dies ist die einfachste Version, die die Build-Measure-Learn-Schleife durchlaufen kann. Dann ist es an der Zeit, die Strategie zu bewerten und wahrscheinlich einen Wechsel vorzunehmen. Planung ist nur insofern eine nützliche Strategie, als die Zukunft vorhersehbar ist. In einer instabilen und sich verändernden Welt sind diejenigen im Vorteil, die je nach Bedarf flexibel reagieren können.

Ries verwendet in diesem Kapitel eine Reihe von Fallstudien, um zu veranschaulichen, wie das Experimentieren und Iterieren Entwicklern geholfen hat, ihre Produkte zu verbessern: Zappos, Hewlett Packard, Kodak Gallery, Village Laundry Services und sogar das Consumer Federal Protection Bureau. Er berührt einige wichtige Ideen, die im Laufe des Buches entwickelt werden.

Teil 2: Lenken

Kapitel 5: Sprung

Ein Startup baut ein Produkt und Kunden interagieren damit. Während der Interaktion mit einem Produkt erstellen Kunden Informationen, Feedback und Daten, die in die nächste Iteration des Produkts einfließen können. Dies ist viel wichtiger als das Geld, das aus frühen Verkäufen generiert wird. Dies ist die Essenz der Build-Measure-Learn-Feedback-Schleife. Viele Menschen haben Erfahrung mit mindestens einer der Komponenten der Feedbackschleife. Jede dieser Komponenten ist jedoch wichtig, und während unser Hintergrund es uns vielleicht leichter macht, uns mit der einen oder anderen Phase zu verbinden, müssen wir den gesamten Prozess betrachten. Ziel ist es, eine Rückkopplungsschleife in möglichst kurzer Zykluszeit zu schließen.

Jedes Startup hat mit einzigartigen Bedingungen zu kämpfen. Es gibt keine Zauberformel, der man folgen kann; Sie können nicht einfach kopieren, was andere getan haben, und dann Erfolg haben. Vielmehr müssen Sie eine Strategie entwickeln, die auf die spezifischen Umstände eingeht, mit denen Sie konfrontiert sind. Strategien basieren auf Annahmen. Ein Unternehmer sollte seine Annahmen systematisch überprüfen, aber wenn ein Startup gegründet wird, liegen keine Daten vor. Es gibt keine Möglichkeit, die Leistung zu bewerten, also muss man sich auf die Intuition verlassen. Manchmal ist ein Vertrauensvorschuss notwendig, aber es ist wichtig, diesen Vertrauensvorschuss so gut wie möglich zu testen.

Sobald die Annahmen getestet wurden, ist es wichtig, sofort mit der Build-Phase fortzufahren. Dies erreichen Sie, indem Sie ein Produkt mit minimaler Lebensfähigkeit erstellen – mit anderen Worten, die einfachste Version des Produkts, die die Build-Measure-Learn-Schleife in Gang setzen kann.

Wir messen, um herauszufinden, ob wir mit der Produktentwicklung weiterkommen. Wir wollen sicher sein, dass wir ein Produkt schaffen, das die Leute wollen. Eine gute Methode zur Messung ist die Innovationsbilanzierung, bei der Lernmeilensteine erstellt werden, um den Fortschritt zu verfolgen. Sobald wir Feedback erhalten, analysieren wir es, um zu sehen, ob wir mit unseren Zielen auf dem richtigen Weg sind. Wenn das nicht der Fall ist, ist es möglicherweise an der Zeit, umzuschwenken. Sollte sich eine unserer Annahmen als falsch erweisen, brauchen wir eine neue Strategie. Der Vorteil der Lean-Startup-Methode besteht darin, dass Start-ups schneller verstehen, dass es an der Zeit ist, umzusteigen, als ihnen sonst bewusst wäre, was Zeit und Geld spart.

Es kommt auf die Werthypothese und die Wachstumshypothese zurück. Sie müssen verstehen, wie das Produkt Werte schafft oder zerstört und wie es Wachstum schafft oder zerstört. Es kann kompliziert sein. Manche Unternehmungen sind kurzfristig profitabel, aber letztendlich zerstören sie den Wert – denken Sie an Schneeballsysteme.

Kapitel 6: Test

Bringen Sie Ihren MVP sofort heraus, auch wenn er noch nicht ganz für die Hauptsendezeit bereit ist. Mit dem MVP können Sie die Build-Measure-Learn-Feedbackschleife starten und Ihre Hypothesen testen.

Richten Sie den MVP auf die Early Adopters aus, nicht auf den Mainstream. Early Adopters sind die ersten Kunden innovativer Produkte und wissen, dass die Probleme noch nicht vollständig gelöst sind. Der Erste zu sein ist ihnen wichtiger als Qualität, also machen Sie den MVP so einfach wie möglich. Beseitigen Sie alle Funktionen, die den Early Adopters egal sind. Alle Funktionen, die die Early Adopters nicht wollen, sind Verschwendung.

Eine Technik, die manche als nützlich erachten, ist das Concierge-MVP. Damit bieten Sie dem Kunden einen erstklassigen Service und beseitigen alle möglichen Hindernisse für die Nutzung und Freude am Produkt. Sie lernen und studieren, was der Kunde braucht, und nehmen auf der Grundlage des Gelernten weitere Verbesserungen vor. Wichtig ist, was der Kunde will – lassen Sie das Design bestimmen. Zum Beispiel, wie Aardvark eine Reihe von Prototypen entwickelte, um die Kundenreaktionen zu testen, bevor sie schließlich das soziale Netzwerk gründeten.

Die Versuchung, viel Energie in die Schaffung eines hochwertigen Produkts zu stecken, ist groß. Wir haben eine kulturelle Abneigung gegen schlampige Arbeit, aber solange Sie nicht wissen, was der Kunde will, wissen Sie nicht wirklich, welche Eigenschaften der Kunde schätzen wird. Um zu verstehen, welches Qualitätsniveau Sie anstreben sollten, müssen Sie wissen, wer Ihr Kunde ist. Der einzige Zweck von Qualität besteht darin, Kunden anzulocken. Man denkt vielleicht, dass etwas minderwertig ist, aber dem Kunden gefällt es so. (Wenn Kunden denken, dass eine Funktion nicht gut genug ist, werden sie es Ihnen sagen, machen Sie sich keine Sorgen.) Jedes Streben nach Qualität, das über das hinausgeht, was die Kunden schätzen, ist verschwendete Energie. Das bedeutet natürlich nicht, dass Dinge fehlerhaft sind – das bedeutet auch Energie- und Ressourcenverschwendung.

Probleme mit Patenten können die Einführung eines MVP riskant machen und potenziell bahnbrechende Innovationen für Wettbewerber bekannt machen. In solchen Fällen sollten Unternehmer vorsichtig vorgehen. In den meisten Fällen überwiegt jedoch die Fülle an Lektionen, die man durch MVPs lernen kann, bei weitem das Risiko, dass eine Idee gestohlen wird. Schließlich fällt es Startups meist schwer, jemanden auf ihre Bemühungen aufmerksam zu machen, geschweige denn ihre Ideen zu stehlen.

Das Wichtigste ist, es weiter zu versuchen. Anleger können bei all diesen Experimenten ungeduldig werden; Sie wollen Ergebnisse sehen. Dies ist ein Grund, warum bei all diesen Experimenten Metriken für Informationen und Verantwortlichkeit vorhanden sein müssen.

Kapitel 7: Messen

Letztendlich geht es darum, zu beweisen, dass aus einem Startup ein nachhaltiges Unternehmen werden kann. Um dorthin zu gelangen, muss ein Startup den Fortschritt bewerten, aber Standardbuchhaltungspraktiken eignen sich nicht so gut für die Bewertung des Fortschritts von Startups. Vielmehr erfordern disruptive Branchen eine eigene Art der Buchhaltung:Innovationsrechnung. So geht's: 1) Verwenden Sie einen MVP, um Basisdaten zu ermitteln; 2) das Produkt verbessern und verfeinern; und 3) wenn sich das Produkt weiter verbessert, führen Sie eine Neuorientierung durch, etablieren Sie eine neue Basislinie und beginnen Sie den Prozess erneut.

Entwerfen Sie den ersten MVP, um die riskantesten Annahmen im Geschäftsplan zu testen. Ein Medienunternehmen geht beispielsweise davon aus, dass es Werbung verkaufen kann, sollte aber zunächst testen, ob es die Aufmerksamkeit des Verbrauchers fesseln kann. Versuchen Sie nach der Festlegung einer Grundlinie, die Ergebnisse zu verbessern. Mit jeder Iteration des Produkts sollten Sie mehr über die Bedürfnisse Ihrer Kunden erfahren. Wenn Sie in die richtige Richtung gehen, werden sich Ihre Kennzahlen verbessern. Wenn sich Ihre Kennzahlen im Laufe der Zeit nicht wesentlich verbessern, wissen Sie, dass es an der Zeit ist, umzuschwenken.

Mach einKohortenanalyse. Wenn Sie die Dinge in Kohortengruppen aufteilen und die Leistung verschiedener Kundengruppen betrachten, können Sie besser verstehen, ob tatsächliches Wachstum stattfindet. Lassen Sie sich nicht von gut aussehenden Kennzahlen in die Irre führen.

Hüten Sie sich vor Eitelkeitsmetriken. Das Geschäft kann auf viele Arten gemessen werden, aber wir alle haben eine Vorliebe für die Zahlen, die uns am besten aussehen lassen. Sei ehrlich zu dir selbst.

Split-Testskann helfen. Die Bereitstellung unterschiedlicher Versionen eines Produkts an unterschiedliche Personen kann dazu beitragen, zu präzisieren, was der Kunde möchte und was nicht. Wenn Sie zusätzliche Funktionen testen, das Kundenverhalten dadurch jedoch nicht verändert wird, fragen Sie, ob diese Funktionen überhaupt von Bedeutung sind.

Metriken sollten umsetzbar, zugänglich und überprüfbar sein:

Kapitel 8: Pivot (oder durchhalten)

Wenn eine Idee nicht funktioniert, müssen Sie Ihre Strategie ändern. Es ist einfach unklug, durchzuhalten, wenn die Sache hoffnungslos ist.

Wenn Sie umschwenken, werfen Sie nicht alles weg und beginnen von vorne; Sie möchten auf dem aufbauen, was Sie bisher gelernt haben. Zu wissen, wann man umschwenken muss, ist so etwas wie eine Kunstform. Weniger effektive Produktexperimente und eine unproduktive Produktentwicklung können ein Signal dafür sein, dass es an der Zeit ist.

Es erfordert etwas Mut, umzuschwenken. In gewisser Weise ist es ein Eingeständnis des Scheiterns, und das gefällt niemandem. Die Leute schieben es auf, weil es leicht ist, in Verleugnung zu verfallen. Manche Unternehmen scheitern letztendlich, weil sie nicht umschwenken.

Die Entscheidung für einen Wechsel erfordert eine unparteiische und leidenschaftslose Geisteshaltung. „Pivot or Persevere“-Meetings sollten regelmäßig abgehalten werden und an denen Produktentwicklungs- und Unternehmensführungsteams teilnehmen. Bei diesen Besprechungen sollte das Produktentwicklungsteam seine Kennzahlen in Bezug auf die bisherige Leistung sowie die Ziele melden. Das Führungsteam des Unternehmens sollte ein solides Verständnis für die Kunden haben. Bei Bedarf können diesen Sitzungen weitere Spezialisten und Berater hinzugezogen werden.

Ries beschreibt einen „Katalog der Dreh- und Angelpunkte“: Beschreibungen verschiedener Möglichkeiten, die Richtung zu ändern. Aber es gibt keine feste Formel, der man folgen kann. Eine Methode besteht darin, hineinzuzoomen – sich auf einen kleinen Teil der vorherigen Strategie oder ein einzelnes Merkmal des Produkts zu konzentrieren und daraus das gesamte Produkt zu machen. Beim Herauszoomen hingegen geht es darum, den Umfang auf ein größeres Produkt auszudehnen. Eine andere gängige Methode besteht darin, sich auf das zu konzentrieren, was den Leuten an der vorherigen Iteration gefallen hat. Der Kundensegment-Pivot ist notwendig, wenn das Produkt gut ist, Sie es aber den falschen Leuten vorgestellt haben. Weitere Typen sind:

Sie sehen, dass es viele verschiedene Pivot-Möglichkeiten gibt, aber das Wichtigste ist die Strategie hinter den Pivots. Jede Situation ist anders, daher gibt es keine festen Regeln für die besten Strategien. Unabhängig davon, welche Strategie ein Startup wählt, muss ein Pivot strukturiert und gut durchdacht sein.

Schließlich können mehrere Drehpunkte erforderlich sein. Budgetieren Sie Ihre Ressourcen entsprechend.

Teil 3: Beschleunigen

Kapitel 9: Batch

Es ist nicht immer einfach herauszufinden, welche Aktivitäten Wert schaffen und welche Verschwendung erzeugen. Sie müssen wissen, wer Ihre Kunden sind, was Ihre Kunden wollen, wie Sie Ihren Kunden zuhören und wie Sie Ihr Geschäft ausbauen möchten. Je früher diese Fragen beantwortet werden können, desto besser.

Für Startups sind kleine Losgrößen besser. Sie sind effizienter, die Kosten sind geringer, der Arbeitsaufwand sinkt und das Risiko sinkt. Es ist kontraintuitiv, aber wahr. Große, stabile Unternehmen können von Skaleneffekten profitieren. Aber große Stückzahlen sind ein Risiko für Start-ups, die angesichts schneller Veränderungen flexibel sein müssen. Durch kleine Chargen lassen sich Qualitätsprobleme leichter erkennen.

Wichtiger als die durch Kleinserien resultierende Effizienz verkürzen sie den Lernzyklus. Für Startups bietet schnelleres Lernen einen Wettbewerbsvorteil. Die Massenproduktion beeinflusst alles, auch die Bildung, wo große Losgrößen mit großer Klassengröße gleichgesetzt werden können. (Es gibt Schulen, die diese Dynamik mit kleinen Klassengrößen in Frage stellen, die es den Lehrern ermöglichen, zu experimentieren und pädagogische Lösungen zu finden.)

Große Chargen verursachen alle möglichen Probleme. Wenn etwas den Prozess verlangsamt, wirken sich Verzögerungen und Unterbrechungen auf alle auf der ganzen Linie aus. Einige Unternehmen geraten in eine Todesspirale und verfolgen immer größere Chargen, die letztendlich scheitern.

In einem etablierten Unternehmen stimuliert die Nachfrage die Produktion. Bei Startups gibt es keine Nachfrage. Stattdessen erfolgt die Produktion, wenn es eine Hypothese gibt, die Sie testen möchten. Sobald Sie eine Hypothese aufgestellt haben, sollte das Produktentwicklungsteam ein Produkt entwerfen, um es zu testen. Und obwohl der Prozess Build-Measure-Learn heißt, planen Sie eigentlich in umgekehrter Reihenfolge. Entscheiden Sie zuerst, was Sie lernen möchten, und finden Sie dann heraus, wie Sie es messen können. Erst dann den Build passend gestalten.

Kapitel 10: Wachsen

Der Wachstumsmotor ist die Art und Weise, wie Startups nachhaltiges Wachstum erzielen. (Nachhaltig in diesem Sinne ist alles andere als einmalige Wachstumsquellen, die keine langfristigen Auswirkungen haben.) Es gibt eine Handvoll Möglichkeiten, nachhaltiges Wachstum aufzubauen. Beispielsweise treiben frühere Kunden nachhaltiges Wachstum durch Mundpropaganda voran, wenn sie über das Produkt sprechen und Freunden positive Eindrücke davon vermitteln. Nachhaltiges Wachstum entsteht auch dann, wenn Menschen sehen, dass andere das Produkt nutzen. Wenn jemand anderes in der neuesten Mode gut aussieht, neigen wir eher dazu, es selbst zu kaufen. Auch klassische Werbung kann das Wachstum vorantreiben, sofern die Werbekosten geringer sind als der Gewinn durch zusätzliche Verkäufe. Schließlich kann das Wachstum durch Wiederholungskäufe aufrechterhalten werden. Wenn Sie Glühbirnen oder Toilettenpapier verkaufen, sind Folgegeschäfte ein wichtiger Teil Ihres Geschäftsmodells. Wenn Sie Luxusyachten verkaufen, nicht so sehr.

Diese Dynamik kann genutzt werden, um Wachstumsmotoren anzutreiben. Es gibt verschiedene Arten von Wachstumsmotoren, die jeweils Frameworks mit spezifischen Metriken bieten, auf die man sich konzentrieren sollte:

Etablierte Unternehmen können gleichzeitig mehr als einen Wachstumsmotor haben. Startups hingegen sollten wahrscheinlich nur an einem nach dem anderen festhalten. Es wird einfacher, Dinge zu testen und Entscheidungen zu treffen.

Kapitel 11: Anpassen

Es gibt viele Möglichkeiten, wie ein Startup scheitern kann.

Manche Unternehmer sind gegenüber der Bürokratie so intolerant, dass sie den Verwaltungsaufwand nicht erhöhen wollen, wenn das Unternehmen wächst. Andere Unternehmen versinken so sehr in der Bürokratie, dass sie nicht mehr funktionieren können.

Manchmal agieren Teams zu schnell und die Qualität beginnt zu leiden. Geschwindigkeit kann die Qualität beeinträchtigen, wenn Sie sie zulassen. Nicht. Um ein MVP den Verbrauchern zugänglich zu machen und den Build-Measure-Learn-Kreislauf zu verkürzen, gehen einige Unternehmer Abkürzungen. Sie opfern Qualität. Aber die Build-Measure-Learn-Schleife ist nicht schuld. Dies ist ein fortlaufender Prozess, und daher sollten Sie in der Lage sein, während des gesamten Zyklus alle Qualitätsstandards einzuhalten, die Ihr Produkt erfordert. Abstriche bei Qualität und Design führen später nur zu Problemen. Frühanwender tolerieren kleinere Fehler, aber irgendwann möchte man zum Mainstream werden, und dieser Markt ist gegenüber Fehlern intolerant.

Eine Möglichkeit, die Geschwindigkeit zu regulieren, besteht darin, die „Fünf Warum“-Methoden anzuwenden. Diese Methode fordert Sie auf, nach dem „Warum?“ zu fragen. fünfmal, und mit jeder Iteration dringen Sie tiefer in die Wurzel eines Problems ein. Sie werden feststellen, dass hinter jedem technischen Problem ein menschliches Problem steckt. Sobald Sie die Ursache eines Problems verstanden haben, sollten Sie versuchen, es zu beheben, aber natürlich können Sie nicht alles, was Sie haben, auf jedes kleine Problem werfen. Wenn es sich um ein großes Problem handelt, sollten Sie bereit sein, erhebliche Ressourcen in die Behebung zu investieren. Aber wenn es sich nur um ein kleines Problem handelt, sollten Sie nicht zulassen, dass es die Zeit und Energie aller Beteiligten verschlingt.

Bei den Fünf Warums geht es darum, ein Problem objektiv zu analysieren, und nicht darum, eine Methode zur Schuldzuweisung bereitzustellen. Wenn eine Person einen Fehler machte, war das Management von Natur aus mitschuldig, da es für die Geschäftssysteme verantwortlich ist, die den Fehler zugelassen oder gefördert haben. Sie sollten ein Five Whys-Treffen mit allen betroffenen Parteien abhalten, um Probleme zu verstehen. Benutzen Sie die Fünf Warums nicht, um alten Ballast zu analysieren. Konzentrieren Sie sich auf neue Probleme, sobald sie auftauchen.

Eine Organisation muss auf den Beinen denken; es muss adaptiv sein.

Kapitel 12: Innovation

Innovation ist nicht nur etwas für junge, kleine Startups. Ältere, große Unternehmen können ebenfalls von Innovationen profitieren, müssen jedoch einige bewusste Veränderungen in der Kultur vornehmen. Startups haben den Vorteil, dass einige der notwendigen Qualitäten bereits in ihrer Kultur verankert sind.

Es gibt bestimmte Strukturen und Organisationsqualitäten, die Innovationen erleichtern. Auch wenn dies nicht die Qualitäten sind, die man in etablierten Unternehmen sieht, ist es für solche Organisationen möglich, dieses Umfeld zu fördern.

Startup-Teams in etablierten Unternehmen sollten über knappe, aber sichere Ressourcen verfügen. Startups brauchen nicht viel Geld, aber sie brauchen ein stabiles Einkommen und das damit verbundene Selbstvertrauen. Startup-Teams sollten auch autonom sein. Sie müssen viele Experimente durchführen und es wäre kontraproduktiv, wenn sie für jede Aktion eine Genehmigung einholen müssten.

Diese Teams sollten aus Personen aus allen funktionalen und relevanten Bereichen des Unternehmens bestehen, damit das Team keine zusätzliche Zeit mit der Suche und Beratung von Experten verbringen muss, die bereits im Unternehmen an Bord sind.

Schließlich sollten Innovatoren am Ergebnis beteiligt sein. In Startups verfügen Innovatoren normalerweise über Aktienoptionen oder eine andere Eigentumsform, die jedoch nicht unbedingt finanzieller Natur sein muss. Anerkennung kann ein starker Motivator sein, und wenn Innovatoren wissen, dass ihr Name mit einem Produkt in Verbindung gebracht wird, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie ein starkes Gefühl der Eigenverantwortung verspüren.

Es wurde viel über den Schutz interner Startups vor Mutterorganisationen gesagt, aber nicht viel über den Schutz von Mutterorganisationen vor Startups. Manchmal ist das wichtig. Wenn das Startup-Team beispielsweise mit unterschiedlichen Preisen experimentieren wollte, konnte es am Ende dazu führen, dass das Geschäft des Mutterunternehmens unterboten wurde. Schließlich soll die Muttergesellschaft für Stabilität für alle unter ihrem Dach sorgen, auch für das Startup.

Das Kerngeschäft muss unbedingt geschützt werden, eine vollständige Trennung des Innovationsteams vom Mutterunternehmen ist jedoch keine Lösung. Ein Unternehmen, das sein Innovationsteam versteckt, fordert negative Politik. Geheimhaltung erzeugt Misstrauen. Eine bessere Lösung besteht darin, eine Sandbox zu erstellen, in der Innovatoren neue Ideen ausprobieren können. Es ist wichtig, bestimmte Grundregeln festzulegen, zum Beispiel: „Ein Team muss das gesamte Experiment von Ende bis Ende durchziehen.“ Produkte in der Sandbox sind real, werden aber – zumindest anfangs – nur auf extrem kleinen, genau definierten Märkten vermarktet.

Unternehmen müssen verschiedene Arten von Arbeit bewältigen, während ihre verschiedenen Produkte ihre jeweiligen Wachstumszyklen durchlaufen. Ein wachsendes Startup hat neue Kunden und neue Märkte, und das Produkt gewinnt an Sichtbarkeit. Sobald der Markt für das Produkt etabliert ist, sind die Verfahren Routine; Verbesserungen und Upgrades sorgen für nachhaltiges Wachstum. Legacy-Produkte sind die Domäne von Outsourcing-, Automatisierungs- und Kostensenkungsmaßnahmen.

Mitarbeiter neigen dazu, sich mit zunehmendem Alter durch das System mit Produkten zu bewegen, was neue Produkte benachteiligen kann, da viele der besten Leute bei den etablierten Produkten bleiben. Es ist besser, funktionsübergreifende Teams zu haben, die sich jeweils auf unterschiedliche Phasen des Wachstumszyklus konzentrieren. Wenn das Produkt altert, wird es von einem Team zum nächsten verschoben.

Kapitel 13: Epilog

Frederick Winslow Taylor war ein Befürworter der Effizienz, der über Produktivitätsverluste und Verschwendung trauerte. Er schriebDie Prinzipien des Wissenschaftsmanagementsim Jahr 1911, und während einige seiner Ideen heute altmodisch und sogar schädlich wirken, wirken andere fast zeitgenössisch. Wir brauchen neue Lösungen für die heutigen Probleme, aber wir können seinen frühen systematischen und wissenschaftlichen Managementansatz immer noch schätzen.

Wir machen alles Mögliche falsch. Wir sind einfach nicht sehr effizient; Wir erzeugen alle Arten von Abfällen. Es geht nicht darum, sich noch mehr anzustrengen, sondern vielmehr darum, an den richtigen Dingen zu arbeiten. Manchmal sind Gruppen effizient, aber bei den falschen Dingen. Manchmal arbeiten Menschen hart und tun die falschen Dinge. Wir müssen experimentieren, um sicherzustellen, dass wir an der richtigen Sache arbeiten. Die wissenschaftliche Methode ist der Goldstandard des Lernens durch ForschungDas schlanke StartupBewegung nutzt die Wissenschaft, um bessere Organisationen zu entwickeln.

Der Manager ist ein Systemingenieur, bei dem das System aus Menschen besteht. Manchmal konzentrieren sich Menschen so sehr auf das System, dass sie die menschliche Seite der Gleichung aus den Augen verlieren. Menschen sind die Quelle der Innovation. Es ist wichtig, dass Sie sich nicht so sehr auf die Aufrechterhaltung des Systems konzentrieren, dass die Organisation zu starr wird.

Und hüten Sie sich vor Pseudowissenschaft, Schlagworten und Modeerscheinungen. Bleiben Sie bei der Methode und gehen Sie Innovationen wissenschaftlich an. So großartig die Lean-Startup-Methode auch ist, sie ist nur der Anfang dessen, was durch die Anwendung der wissenschaftlichen Methode auf das Innovationsmanagement erreicht werden kann. Wir haben noch viel mehr zu lernen.

Zusätzliche Ressourcen

Rezension zu The Lean Startup von Financial Times

Rezension zu The Lean Startup von HBR

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Zusammenfassung von The Lean Startup von Actionable Books Kostenlos

Zusammenfassung von The Lean Startup von Blinkist Freemium

Zusammenfassung von The Lean Startup von Allen Cheng Kostenlos

Zusammenfassung von The Lean Startup von Kim Hartman Kostenlos

Zusammenfassung von The Lean Startup von Get Abstract Freemium

Zusammenfassung von The Lean Startup von Get Nugget Kostenlos

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