El manual del propietario de una startup: resumen y revisión
Reseña del libro
El concepto deEl manual del propietario de inicioes que es como un manual de reparación de coches pero para propietarios de startups. En este libro, Steve Blank y Bob Dorf detallan todo el trabajo (y la diversión) que debe realizarse antes de lanzar un producto. Con tanta información, es un libro grande. De hecho, el tamaño es probablemente lo que más se parece a un automóvil manual. "No leas demasiado a la vez". Esta advertencia aparece incluso antes de que comience el libro. Tómalo en serio.
La organización puede resultar confusa. Si bien este manual lleva al lector secuencialmente a través de las tareas necesarias para iniciar la startup, sigue dos pistas diferentes al mismo tiempo. Allí están losCanales web/móviles:sus canales de TI, del tipo de la nueva economía, y elCanales físicosladrillo y mortero. Los autores dicen que es útil leer ambas secciones, independientemente del canal en el que se encuentre su producto. Después de cierta confusión inicial, a este crítico personalmente le resultó estimulante contemplar ambos canales uno al lado del otro. Y la fuente diferenciada es útil.
Con toda la información presentada aquí, todavía es fácil perderse. Para ayudar con eso, hay montones de listas de verificación. Entonces, si lo que necesita son listas de verificación, por Dios, las encontrará aquí (el apéndice contiene 60 páginas de listas de verificación).
Resumen
Primeros pasos (Capítulos 1 y 2)
Los autores nos recuerdan que el antiguo proceso de implementación de productos es totalmente incorrecto para las empresas emergentes. Ese proceso es apropiado cuando los clientes son conocidos y el mercado está bien definido. A menudo, este no es el caso de las empresas emergentes.
El desarrollo de clientes, entonces, es muy importante para las startups, y hay una serie de fases en el marco de Blank y Dorf:
- Descubrimiento de clientes: desarrollar hipótesis y probarlas con los clientes.
- Validación del cliente: pruebe las ventas, vea si la gente comprará y vea si puede escalar.
- Creación de clientes: marketing.
- Edificio de la empresa: transición a una empresa sostenible.
Cada paso es iterativo y se puede repetir según sea necesario. Además, en cualquier momento puede ser necesario un giro o un cambio de estrategia. Y eso está bien, no es un fracaso.
Paso uno: descubrimiento del cliente (capítulos 3 a 7)
Tienes que entender a tus clientes; no hagas suposiciones sobre ellos. Uno de los puntos fundamentales que plantean Blank y Dorf (como muchos otros) es que los clientes no viven donde usted trabaja. Para alcanzarlos a su nivel, hay que “salir del edificio”.
Las empresas emergentes deben aspirar a desarrollar el primer producto para un pequeño mercado objetivo a través de un Producto Mínimo Viable (MVP). El objetivo del MVP es lanzar un producto para los primeros adaptadores (llamadoprimeros evangelistasaquí) para jugar. Lanzar un MVP obliga a los desarrolladores a centrarse en las características importantes, no en las campanas y silbatos. El producto se puede perfeccionar una vez que haya comentarios de los clientes.
Planificación del modelo de negocio: Los autores recomiendan elEsquema de modelo de negocios(presentado en el libro de Alexander OsterwalderGeneración de modelos de negocio) como una buena herramienta para ayudar a explicar cómo la empresa planea ganar dinero. Hay varios componentes en el lienzo:
- Hipótesis de la propuesta de valor: incluye la visión, las características y los beneficios del producto, y una descripción del número más pequeño de características que se necesitarían para crear un producto independiente (es decir, el MVP). En la vía web/móvil, el MVP de baja fidelidad se utiliza para probar si se ha identificado un problema que interesa a la gente y emplea historias de usuarios en lugar de listas de funciones.
- Segmentos de clientes: incluye problemas, necesidades o pasiones de los clientes; tipos de clientes (por ejemplo, usuarios finales, influencers, recomendadores, compradores, etc.); arquetipos de clientes; un día en la vida de un cliente; y un mapa de influencia y organización de clientes.
- Hipótesis de canales: para productos físicos, esto incluye una descripción de cómo el producto llega al cliente. Piense en la idoneidad de los canales para su producto, y los autores recomiendan que las empresas emergentes elijan solo un canal que tenga el mayor potencial para su producto. Para productos web / móviles, considere las ventajas y desventajas de los diferentes canales.
- Tipo de mercado e hipótesis competitiva: Describe en qué mercado encaja un producto: mercado establecido, mercado nuevo, extensión de un mercado existente, segmentación, etc. Una vez que conoces el mercado, sabes algo sobre la competencia y puedes venir con un plan preliminar para eso.
- Hipótesis de las relaciones con los clientes: describe cómo conseguirá, mantendrá y aumentará los clientes. Para los productos físicos, hay cuatro etapas de “obtención”: conocimiento, interés, consideración y compra. Diseñe varias estrategias de “obtención” diferentes y pruébelas. Los programas de retención de clientes entran en juego durante la fase de "mantener" y la fase de "crecer" se centra en vender más productos a los clientes existentes. Para productos web/móviles, la fase de “obtención” tiene dos etapas, Adquirir y Activar, que se repiten sobre sí mismas. La fase de "mantener" puede implicar algunos de los mismos programas de retención que para los productos físicos, pero también puede incluir componentes como correos electrónicos, soporte digital, etc. La fase de "crecimiento" implica lograr que los clientes actuales gasten más o atraigan otros clientes al producto. .
- Hipótesis de recursos clave: Describe los recursos físicos, financieros, humanos y de propiedad intelectual. Este componente también incluye un análisis de dependencia: ¿cuáles son todas las cosas que tienen que suceder que la empresa no puede controlar y cuáles son los riesgos si las cosas de las que depende terminan fallando? Los planes de contingencia son importantes aquí.
- Hipótesis de socios: Implica enumerar todos los socios que necesitará e identificar qué necesita de ellos y qué obtendrán a cambio.
- Hipótesis de ingresos y precios: Incluye las siguientes preguntas: 1) ¿Cuántos artículos venderemos? 2) ¿Cuál es el modelo de ingresos? 3) ¿Cuánto cobraremos? y 4) ¿Existe evidencia de que vale la pena seguir adelante con esto?
Utilice esta herramienta más allá de un plan único y actualícela una vez por semana. Con el tiempo, tendrás un registro de la evolución de la empresa.
Tamaño del mercado: Cuando se trata de estimar el tamaño de su mercado, una forma de pensarlo es la siguiente:
- Total Addressable Market (TAM): el universo donde vive su producto
- Mercado disponible servido (SAM): las personas a las que se puede llegar a través de su canal de ventas
- Mercado objetivo: aquellos que son sus clientes más probables
Tienes que investigar aquí. Consulte informes de la industria, comunicados de prensa, bibliotecas: en cualquier lugar donde pueda obtener métricas que le ayuden a medir el tamaño del mercado. Será complicado estimar mercados nuevos, así que considere buscar mercados adyacentes y ver si puede encontrar empresas comparables.
Probar los problemas del cliente: Tienes que salir del edificio para descubrir:
- ¿Qué tan bien comprende el problema de los clientes?
- Qué tan importante es el problema para los clientes y exactamente cuántos clientes están hablando de él.
- Si a los clientes les importa lo suficiente como para decírselo a sus amigos
En términos generales, el proceso de descubrimiento de problemas incluye los siguientes cinco pasos (y nota: este proceso es más rápido para productos web / móviles que para productos físicos):
- Diseñar experimentos para pruebas de clientes: pruebas cortas, sencillas y objetivas de aprobado / reprobado que tienen como objetivo no solo recopilar datos, sino también obtener información.
- Prepárese para el contacto con el cliente: para productos físicos, comuníquese con clientes potenciales con los que pueda probar sus ideas. Para los productos web / móviles, esto implica desarrollar un MVP de baja fidelidad, que podría ser tan simple como un folleto o una página web que indique el problema, muestre a las personas su solución y solicite comentarios de los clientes.
- Pruebe cómo los clientes perciben el problema: una presentación del problema (no una demostración de producto) para productos físicos que ilustre su comprensión del problema y la solución propuesta. Para productos web / móviles, aquí es donde prueba su MVP de baja fidelidad, validando su hipótesis y todas sus suposiciones sobre el cliente.
- Comprender a los clientes: esto va más allá de simplemente validar suposiciones sobre los problemas de los clientes; Implica comprender cómo los clientes se desenvuelven en su día / vida y cómo están (o no, según sea el caso) resolviendo actualmente el problema.
- Obtenga información sobre el mercado y la competencia: comprender el entorno en el que opera un producto físico puede implicar ir a ferias comerciales, conferencias, almuerzos de la competencia, etc. Estas herramientas también funcionan para productos web / móviles, al igual que las herramientas de medición de tráfico como Alexa. .
Prueba de su solución: Después de la prueba de problemas del cliente, esta fase prueba la solución y los autores detallan cinco pasos aquí:
- Actualizar el modelo de negocio y el equipo: vea cómo la nueva información encaja con la antigua hipótesis y decida si es necesario un cambio de estrategia (pivote) o si tiene sentido seguir adelante. Este es también el momento de compartir lo que ha aprendido hasta ahora sobre el cliente con la alta dirección y los inversores.
- Cree una presentación de solución de producto (física) o una prueba de MVP de alta fidelidad (web / móvil)
- Pruebe la solución del producto: vea lo que piensan los clientes preguntándoles sobre todo, incluidas las funciones, los canales, etc. Y para los productos web / móviles, mida el comportamiento del cliente.
- Actualice el modelo de negocio (sí, de nuevo): utilizando lo que ha aprendido de las pruebas de la solución, actualice el modelo de negocio y decida (sí, de nuevo) si girar o continuar. ¡El bajo entusiasmo del cliente en esta etapa es una gran señal de alerta!
- Encuentre miembros de la junta directiva: es bueno obtener ayuda externa amigable.
Verificación del modelo de negocio: Aún no está en el lanzamiento, esta fase del proceso de descubrimiento de clientes implica responder tres preguntas críticas:
- ¿Ha encontrado un producto adecuado para el mercado? Tútengopara asegurarse de que su producto se ajuste bien al mercado. ¿Es esto algo que mucha gente necesita? ¿Qué tan bien resuelve el problema para el que está diseñado? ¿Cuánta gente compraría esto?
- ¿Quiénes son sus clientes y cómo llega a ellos?
- ¿Puedes ganar dinero y hacer crecer la empresa? Descubra si su solución es una propuesta ganadora. Haga números y haga una estimación aproximada para ver si existe alguna posibilidad de que pueda ganar dinero con su nuevo producto.
Y, lo has adivinado, en este punto deberías hacer una pausa una vez más y decidir si girar o continuar.
Paso dos: Validación del cliente (Capítulos 8 a 12)
La validación del cliente significa probar la venta en cada punto del proceso (mientras se mantienen los costos bajos; todavía no es el momento de escalar). Blank y Dorf detallan cuatro fases en el proceso de validación del cliente:
- Fase I.Prepárate para vender.
- Fase II.Ir a vivir. Intenta vender.
- Fase III.Refina tu producto. Posiciona tu empresa.
- Fase IV.Analizar. Gire o continúe.
Fundadoresno poderlidera desde la distancia aquí; tienen que estar directamente involucrados en el proceso.
Fase I: prepárate para vender
Los pasos para esta fase de validación del cliente realmente son diferentes para cada canal, por lo que es útil considerar cada uno por separado.
Para los productos físicos, esta fase comienza con una declaración de posicionamiento: un mensaje (debe ser conciso pero convincente) que explique por qué la gente debería comprar su producto. Luego, los materiales de marketing y ventas centrados en el cliente deben desarrollarse en gran medida a partir de la información que generó en la hipótesis que creó para el proceso de descubrimiento de clientes. (Recuerde, adquirir clientes en este canal es un proceso de cuatro etapas de conocimiento, consideración, interés y compra). Los autores recomiendan que este es un momento oportuno para incorporar a los profesionales de ventas.
Usted y su equipo también necesitarán desarrollar una hoja de ruta del canal de ventas que cubra las organizaciones en la cadena alimentaria organizacional, las relaciones en el canal de distribución y cómo se mueve el dinero en los canales. Cuando se trata de gestionar canales, trabaje en las relaciones con sus socios de canal. Piensa en lo que necesitas de ellos y en lo que ellos necesitan de ti. Y no espere que sus socios de canal le ayuden a generar demanda.
Luego desarrollará la hoja de ruta de ventas, que tiene en cuenta cada paso desde la primera llamada de ventas hasta la firma del contrato. Tenga en cuenta lo que ha aprendido sobre el cliente y revise algunos de los materiales (especialmente los mapas de organización y de influencia) que desarrolló en la etapa de descubrimiento del cliente. Haga un modelo del proceso de compra e identifique personas influyentes clave.
Un mapa de acceso al cliente puede ayudarle a identificar organizaciones a las que pertenecen los clientes (si vende al público) o personas clave en la organización (si vende a una empresa). Pon todos los mapas uno al lado del otro, considerando también la estrategia de ventas, y escribe un Plan de Implementación que muestre todo lo que tiene que pasar antes de vender tu producto.
Para productos web/móviles, la fase Prepárese para vender implica primero perfeccionar los planes y desarrollar herramientas para adquirir y activar clientes. Recordar:adquisiciónEs cuando el cliente escucha por primera vez sobre el producto yactivaciónes cuando los clientes participan, se inscriben o hacen algo. No lance el esfuerzo de Adquisición a menos que el programa de Activación esté listo para los clientes, y la clave para esto último es el compromiso. Además, ¡mide todo!
Luego, utilizando la información que ha recopilado para crear versiones anteriores, creará un MVP de alta fidelidad, que tendrá más funciones que el anterior. Definitivamente está más pulido, pero aún no es el producto completo y terminado. Asegúrese de capturar la mayor cantidad de datos posible sobre la reacción del cliente ante el nuevo MVP. A partir de ahí, recopile datos, analícelos y optimícelos, desde el momento en que una empresa web/móvil abre sus puertas virtuales hasta el día en que muere.
Utilice la hipótesis de las relaciones con los clientes para guiar su selección de métricas para rastrearlas y priorizarlas. Realice un seguimiento únicamente de las cosas que pueda medir y mejorar: adquisición (¿cuántos visitantes a su sitio? ¿Fueron remitidos desde otro sitio?); activación (¿Cuántas activaciones? ¿Qué páginas miraron en el sitio?); y referencias (¿Cuántas personas fueron recomendadas por usuarios existentes? ¿Cuál es la tasa de aceptación de estas referencias?) Utilice un panel o algo similar para controlar los datos. Hablando de datos, se necesita a alguien que haga los cálculos, y Blank y Dorf recomiendan contratar a un jefe de análisis de datos. Esta persona debería estar en la alta dirección y debería tener influencia. Puede ser alguien que ya esté en tu equipo o alguien nuevo.
Finalmente, en una recomendación del autor que sea aplicable tanto a productos físicos como web/móviles, reclute y mantenga solo miembros de la junta directiva que puedan ayudarlo. ¿Tienen conexiones importantes? ¿Tienen realmente buenas ideas que podrían ayudar a la empresa? Muchas veces, es útil tener clientes en el tablero. Pueden aportar su perspectiva.
Fase II: Salir del edificio y vender
En esta fase, estás validando la hipótesis de tu modelo de negocio, pero aún estás probando (realizando ventas reales). No intente escalar todavía: el objetivo de sus ventas es probar su modelo de negocio.
Para productos físicos, no se necesitan muchos clientes, solo unos pocos. Recuerde a esos primeros usuarios/primeros evangelistas? Estas personas son su mercado natural. Pero no olvide que lo que los motiva probablemente no sea lo que motiva al ciudadano medio. Hay diferentes tipos de clientes (por ejemplo, evaluadores tempranos, evangelistas tempranos, clientes escalables y clientes convencionales), y usted debe tener una estrategia separada para cada uno de ellos.
El interés del cliente por los productos físicos se prueba al ver cuánto pagará la gente por lo nuevo y brillante. Tal vez ofrezca a la gente un descuento de (lo que usted dice es) el precio total, pero no demasiado. (Previsiblemente irracionalporPhilip E. TetlockyDan Gardnertiene una gran visión sobre los esquemas de precios). En cualquier caso, salga y venda. Una vez que tengas ventas, tendrás datos. Colecciónalo todo. Pero preste atención: ¿obtuvo una respuesta entusiasta de los clientes con su Shiny New Thing™? ¿No tanto? ¿Se debe a algo que debe solucionarse con la venta de prueba o es algo relacionado con el producto? Esté atento a sus momentos de pivote o continuación aquí.
Su enfoque de las ventas dependerá de si vende a consumidores o empresas. En el caso de las empresas, se intenta llegar a ejecutivos con poder de decisión. Con el público estás segmentando el mercado. Saque su antigua hoja de ruta de ventas; esa es una forma importante de comunicarse con su vicepresidente de ventas. Escriba la hoja de ruta como un diagrama de flujo e incluya cada paso del proceso. No lo olvide: después de realizar una venta, alguien tiene que hacer un seguimiento de la transacción real y asegurarse de que el cliente obtenga lo suyo. Asegúrese de que esto sea parte de su hoja de ruta.
Finalmente, una vez que tengas clientes, puedes probar el canal de ventas. Acérquese a un posible socio de canal y comparta algunas de sus métricas y proyecciones; Cuéntales tu idea. Deberías tener preguntas para ellos sobre su canal; por ejemplo, ¿qué tipo de porcentaje quieren? Es posible que acepten su oferta de inmediato o que quieran probar su idea primero, tal vez vendiendo su producto en sus tiendas primero para ver si les va bien. Consulte varios socios de canal potenciales diferentes.
Cambiando de marcha, para productos web/móviles, es necesario preparar planes y herramientas de optimización. La optimización consiste en sacar más provecho de todo; por ejemplo, si tiene una tasa de activación de 6%, intente aumentarla a 10%. Intente lograr una mejora mensurable en cada cosa que mida. Este es un proceso continuo que no terminará hasta que la empresa cierre o se haga pública. La optimización debe centrarse en aumentar el volumen, reducir el coste por cliente activado y aumentar la conversión de visitantes en usuarios. Los autores ofrecen algunos consejos sobre las pruebas de optimización:
- Sepa lo que está probando y por qué.
- no hagas demasiadas pruebas
- Las pruebas deben controlarse y seguir los protocolos aceptados.
- recordar el valor del cliente a lo largo de su vida, no solo para esta transacción
Para productos web/móviles, la estrategia para conseguir más clientes depende de su modelo de negocio. Por ejemplo, los servicios de suscripción pueden ofrecer una prueba gratuita a los nuevos usuarios. Asegúrese de atender los problemas: qué es importante, qué es decepcionante, qué resulta en los mejores clientes, etc. Pruebe una amplia gama de incentivos y descuentos. Y no optimice demasiadas cosas a la vez. Es necesario estar seguro de las causas y los efectos.
Pero optimice los componentes de "mantener" y "crecer". Es más barato retener a los antiguos clientes que conseguir nuevos. Cuando se centre en "mantener", vuelva a su hipótesis de relación con el cliente, donde desarrolló algunas ideas para la retención de clientes (programas de fidelización, etc.). Lanza algunos de estos. Asegúrese de realizar un seguimiento de todo. Algunos programas son más baratos que otros, así que controle sus costos. En el segmento de “crecimiento”, consiga que sus clientes compren más (tal vez ofrezca descuentos por pedidos grandes y tácticas similares) y haga que sus clientes existentes atraigan nuevos clientes.
Por último, necesita socios para atraer tráfico a su nuevo sitio web y existen estrategias para utilizar sitios asociados para promocionar el suyo. Pero no se sorprenda si los socios potenciales no están entusiasmados con su llamada en frío. Intente enfatizar los beneficios de asociarse con usted.
Fase III — Fase de posicionamiento
Su posicionamiento debe coincidir con su mercado. Para los mercados existentes, usted quiere ser diferente, pero al mismo tiempo creíble. Quieres resolver un problema que es importante para la gente.
Para un nuevo mercado, desea explicar su visión. ¿Qué está intentando cambiar su empresa?
En este punto, regrese y observe la Declaración de posicionamiento que escribió durante la fase de validación del cliente. ¿Cómo sobrevivió al proceso de validación? Si a los clientes no les gustó, ¿entiendes las razones? Además, reúnase con las personas influyentes clave que identificó en la fase de descubrimiento de clientes. Ahora es el momento de reunirse con ellos. Pruebe para ver si estos influencers y otros analistas de la industria dirán cosas buenas sobre usted.
Finalmente, no permita que nadie le diga que necesita una agencia de relaciones públicas: su personal de desarrollo de clientes, con el aporte del personal de desarrollo de productos, puede hacer el trabajo perfectamente en este momento. Pero realice una auditoría de posición para ver cómo ven los demás su empresa y su producto. Esto le dará una línea de base con la que comparar.
Fase IV: pivotar y/o proceder
Este es probablemente el giro y el proceder más críticos que tendrá. Revisa y analiza todo el material que has generado; asegúrese de que haya respuestas sólidas a las hipótesis. Observe su modelo de negocio y cómo ha cambiado a través de este proceso. ¿Sus métricas proporcionan evidencia de que se trata de un esfuerzo escalable que podría generar ganancias? Esto es importante y los autores brindan información sobre las "métricas que importan" (por ejemplo, número total de unidades vendidas, precio de venta, etc.).
Revise sus modelos financieros. Las curvas de crecimiento de los ingresos son diferentes según el tipo de mercado: el crecimiento en una nueva empresa de mercado se verá como un palo de hockey en un gráfico, lento al principio y luego despegando; un mercado existente muestra una tasa de crecimiento constante. Los números que tiene son su mejor suposición, pero recuerde que nada es seguro, incluso tan tarde en el juego. También reevalúe el modelo de negocio, la propuesta de valor y la entrega del producto para asegurarse de que sean los adecuados. Los ingresos deben ser altos y los costos bajos.
En definitiva, mira todo de nuevo. Puede ser difícil después de todo este trabajo volver a la mesa de dibujo, pero está bien si eso es lo que debes hacer. De lo contrario, si todo va bien, tómate una noche libre. No, hazlo una semana. Necesitarás el resto. Todavía queda mucho trabajo por delante.