Sprint: resumen y revisión

Capítulo 1

James Freeman fundó Blue Bottle Coffee. Era una empresa exitosa, pero Freeman quería mejorar la tienda online de Blue Bottle. Entonces, un equipo, incluido Freedman, el programador de la tienda en línea, el director de operaciones, el director financiero, el gerente de comunicaciones, el líder de servicio al cliente y el presidente ejecutivo, dedicó una semana entera a un sprint. Se reunieron el lunes y comenzaron hablando sobre la experiencia del cliente y cómo ayudarlos a seleccionar entre los diferentes tipos de café. Para el miércoles, habían generado muchas soluciones diferentes al problema. Se crearon prototipos de las tres mejores ideas en sitios web simulados y se entrevistó a los clientes para ver si les gustaban los prototipos. El viernes tenían información sólida en la que basar sus decisiones. Blue Bottle creó y lanzó su nuevo sitio web y el crecimiento de las ventas en línea se duplicó.

Los sprints son una excelente manera de iniciar proyectos a largo plazo como un nuevo sitio web, pero son buenos para una amplia variedad de circunstancias:

Los sprints requieren mucha energía concentrada y mucho trabajo. No son para problemas menores; los sprints son buenos para los grandes problemas.

Es bueno resolver primero la parte del problema que tiene que ver con la interfaz con el cliente y luego volver a los sistemas tecnológicos. Los clientes son las personas que, con suerte, tomarán la decisión de comprar su producto, así que cuídelos primero y deje que todo lo demás siga. Tratar la superficie de esta manera te ayuda a responder las grandes preguntas antes de comprometerte a hacer algo.

Capitulo 2

once del océanoes una gran película sobre una banda de criminales que organizan un elaborado atraco. La pandilla trabaja bien como equipo y cada uno tiene habilidades especializadas. Los sprints son como buenas travesuras: los equipos utilizan sus habilidades y recursos para afrontar un desafío.

Hay personas con diferentes roles en un equipo, el más importante de los cuales es probablemente el "Decisor". El Decisor en un sprint es la persona que en última instancia decide si sigue adelante con una opción. Suelen ser personas ocupadas, pero dada su función, su presencia en la reunión es crucial. Los autores sugieren que la persona designada como Decididor a menudo rechazará la primera invitación para unirse a un sprint, por lo que ofrecen algunas sugerencias útiles sobre cómo ganarse al Decididor. Cuando se trata de seleccionar al Decisor, esta persona debe tener experiencia, visión y autoridad. Si el jefe real no puede asistir, debe enviar a alguien para representar sus intereses. Esta persona debe estar autorizada para tomar decisiones.

Los equipos deben ser una mezcla de personas con diferentes áreas de especialización. Además de un Decididor, es posible que deba incluir algunos otros roles:

Probablemente querrás traer a otros expertos de vez en cuando para presentar información al equipo. Es bueno traer a estas personas el lunes, cuando las cosas recién comienzan y estás sentando las bases. Probablemente también quieras invitar a personas conflictivas, el tipo de personas que podrían discutir porque realmente les importa el proyecto, no sólo porque son unos idiotas a los que les gusta discutir. Finalmente, necesitas un facilitador. Esta persona debería poder mirar las cosas de forma neutral y objetiva. El facilitador y el que decide normalmente no deberían ser la misma persona.

Capítulo 3

Su horario de sprint será de 10 am a 5 pm todos los días durante el transcurso de una semana, con un almuerzo de una hora en algún lugar, excepto el viernes, en el que comenzará un poco antes a las 9 am para estar extremadamente concentrado , solo puedes reunirte en el sprint durante un tiempo cada día. Las personas pierden mucho tiempo en la transición de una actividad a otra, por lo que la gestión del tiempo es importante.

Hay algunas reglas básicas que todos deberían conocer y seguir:

Capítulo 4

Cuando se produjo una explosión a bordo de la nave espacial Apollo 13, fue difícil durante un tiempo si la nave y la tripulación regresarían con éxito a la Tierra. En la película realizada sobre el Apolo 13, había una escena en la que el director de vuelo dibujaba un diagrama simple en la pizarra, que ilustraba cómo la nave espacial debía dar la vuelta a la luna y luego regresar a la tierra. Este diagrama ayudó a todos en Mission Control a mantenerse enfocados en el objetivo, incluso cuando las cosas se volvieron caóticas.

A veces nos perdemos entre la maleza. Cuando surge un problema, desea solucionarlo de inmediato. Pero que no cunda el pánico: lo primero que debes hacer es dar un paso atrás y analizar la situación. De manera similar, cuando tengas un sprint, dedica el primer día a organizarte y recopilar información. No intentes resolver el problema hoy.

Su primera tarea es establecer un objetivo a largo plazo que todos los miembros del equipo puedan alcanzar. El objetivo puede ser obvio desde el principio o puede surgir después de mucha discusión. Y está bien si el objetivo es ambicioso. El sprint te ayudará a avanzar hacia tu objetivo incluso si sueñas en grande. Canalizar elApolo 13filme y escriba el objetivo en la parte superior de una pizarra. Mantenlo ahí durante toda la semana del sprint para ayudar a todos a mantenerse concentrados en el objetivo.

Luego, dirige tu atención a algo menos agradable: imagina que ha pasado un año y que todo el proyecto ha sido una catástrofe. Pregúntese "¿Qué salió mal?" Los supuestos no examinados suponen un gran riesgo y, al realizar este ejercicio, podrá cuestionarlos.

Enumere sus “preguntas de sprint” en la pizarra:

Podrías generar una gran cantidad de preguntas de sprint, o solo una o dos. Cualesquiera que sean los resultados de este ejercicio, es de esperar que al menos hayas analizado tus miedos y los hayas enumerado todos. Al hacerlo, ahora sabes a qué te enfrentas.

Capítulo 5

señor de los Anilloses una historia compleja contada a escala épica. Puede resultar difícil realizar un seguimiento de todo lo que sucede, por lo que resulta útil que haya mapas al principio de cada volumen. Los mapas también pueden ser útiles durante un sprint, para simplificar y ayudarte a comprender una situación que de otro modo sería compleja.

Tu mapa debe ser simple. No es necesario que muestre todos los detalles, solo los pasos básicos que un cliente debe seguir de principio a fin.

piqueproporciona algunos ejemplos de mapas que comparten características comunes:

En última instancia, su mapa estará centrado en el cliente e ilustrará el proceso como una historia, con un principio, un desarrollo y un final. No es necesario mostrar problemas y excepciones al proceso. Lo que diga dependerá necesariamente de la situación; sólo recuerde que debe ser sencillo.

Mientras dibuja, debe solicitar continuamente comentarios del equipo. Como ellos si lo estás haciendo bien.

Finalmente, una vez que tenga el primer borrador del mapa, prepárese para cambiarlo y corregirlo. Siempre debe agregar preguntas y actualizar el mapa según sea necesario.

Capítulo 6

Dedique la mayor parte del lunes por la tarde a entrevistar a expertos en la materia: personas del equipo, otras personas de la empresa o personas ajenas a la empresa que asisten al día como invitados. Mientras habla con los expertos, recopile información que le ayudará a decidir el objetivo del sprint.

Recuerda: quieres hablar conexpertos, no sólo gerentes y ejecutivos. A menudo, los líderes creen que entienden las cosas y saben lo que está pasando. Pero el diablo está en los detalles. Nadie conoce todos los detalles de una empresa, por lo que inevitablemente habrá cosas importantes que el jefe desconoce.

Los expertos que deben asistir a su sprint dependerán de su situación, pero considere lo siguiente:

Tómese unos 30 minutos o menos para cada discusión, pero asegúrese de presentar adecuadamente el sprint al experto. La base de su conversación con cada experto serán las preguntas. ¿El experto está de acuerdo con sus suposiciones? ¿Hay algún problema con la información que has publicado en la pizarra? ¿Cuáles son las oportunidades? Haga preguntas abiertas.

Al final del día, tendrás mucha información. Todos deben tomar sus propias notas a lo largo del día y se recomienda el ejercicio “¿Cómo podríamos?” para compartir y retener este conocimiento grupal. En este ejercicio, los miembros del equipo de sprint escriben sus buenas ideas en notas adhesivas y expresan cada una de ellas como "¿Cómo podríamos...?" Al final del día, todos comparten sus notas. Busque temas. Vota las notas. Coloca las notas más votadas en el mapa. Esto le dará un lugar para comenzar a buscar el objetivo.

Capítulo 7

Marie Tharp descubrió originalmente la Cordillera Mid-Ocean en 1948, trazando datos de un sonar y desarrollando un mapa del fondo del océano. Tharp encontró, justo donde nadie esperaba nada en absoluto, una cresta gigante de montañas submarinas que se extendía como una cremallera. Tharp pensó que la cresta fue causada por placas tectónicas, pero en ese momento, esta era una teoría externa. Sin embargo, una vez que Tharp tuvo su mapa, esta evidencia convenció a otros y la tectónica de placas se convirtió en una ciencia establecida.

Al final del lunes, estarás listo para tu momento Tharp. Al mapear muchos puntos de datos diferentes, encontrará algo inesperado y significativo. Y con la información obtenida de los expertos, ahora debería ser fácil ver las partes más importantes del proyecto. Con una nueva perspectiva, es hora de elegir un objetivo para el sprint. Piensa en el cliente más importante y descubre el momento crítico de la experiencia de esa persona. Todo lo demás se decide desde este núcleo.

Todos los miembros del equipo deberían tener la oportunidad de hablar sobre cuál debería ser el objetivo, pero quien decide elegirá el objetivo. Y lo harán eligiendo un evento objetivo y un cliente objetivo del mapa.

A menudo, en este punto, el decisor tiene suficiente información para tomar esta decisión. A veces, sin embargo, es posible que la elección correcta no sea tan clara. En estos casos, el Decididor puede pedir consejo según sea necesario. Cualquier cosa que decidan se convertirá en el foco del resto del sprint.

Una vez que se haya decidido un objetivo, revise las preguntas del sprint; al menos una de estas preguntas debe estar alineada con su objetivo.

Capítulo 8

En 1908, Melitta Bentz inventó el filtro de papel para café. Tomó dos ideas existentes (filtros de café de tela y papel secante) y se le ocurrió algo revolucionario: filtros de café desechables. La lección que debemos aprender de esta historia es que, si bien sería bueno tener un repentino destello de inspiración, una gran innovación proviene del uso de ideas existentes de nuevas maneras. Replantear ideas combinándolas con otras ideas es algo que puedes hacer con tu tiempo mientras esperas ese destello de inspiración.

El martes buscarás soluciones. Comience el día con un ejercicio en equipo llamado "Demostraciones relámpago". Todos se turnan para realizar presentaciones de tres minutos sobre sus ideas, productos o servicios favoritos. Las ideas pueden provenir de dentro de la empresa, de la competencia, de otra industria, de otro dominio completamente o de antiguos proyectos y oportunidades que nunca se materializaron.

A cada idea se le debe asignar espacio en la pizarra, con una nota que explique “la gran idea” de la forma más sucinta posible. Esta es una sesión de lluvia de ideas, por lo que no tienes que decidir nada ahora. Sólo estás mirando ideas, cualquier cosa que pueda ser útil. Examine entre 10 y 20 ideas diferentes utilizando este método.

Tendrás mucho material para integrar entre el mapa, las preguntas del sprint y la pregunta “¿Cómo podríamos?” notas. En este punto, tendrás que decidir cómo procederá el equipo. Una pregunta previa es si desea dividir las tareas o abordar el problema como grupo. Para un objetivo enfocado, podría tener más sentido mantener al equipo trabajando unido. Sin embargo, para aquellos objetivos con piezas diferentes, podría tener más sentido dividirse en grupos de trabajo más pequeños. En la medida de lo posible, las personas deberían poder elegir la(s) parte(s) del problema en la que trabajarán.

Capítulo 9

El martes por la tarde, todos esbozan sus ideas. Hacerlo ayudará a las personas a pensar en el problema en profundidad. No es necesario ser un buen artista; simplemente tienes que poder dibujar cuadros, flechas y cosas similares. Dibujar es una forma rápida y sencilla de convertir ideas abstractas en soluciones concretas. Es más fácil para las personas pensar y evaluar las ideas esbozadas. Los bocetos deben ser detallados y fáciles de entender.

Puede resultar difícil saber por dónde empezar con una tarea como ésta, así quepiqueofrece una plantilla para ayudar a poner en marcha el equipo. El primer paso implica que el equipo revise rápidamente algunas de las ideas principales del sprint hasta el momento. Después de hacerlo, cada uno trabaja de forma independiente en sus ideas.

Ingresa al proceso de boceto con toda la información relacionada con tu idea que se generó durante el sprint: los mapas, tus notas, todo. Sólo para este ejercicio, permita que las personas utilicen sus dispositivos electrónicos para realizar investigaciones. Dedica algo de tiempo a garabatear, generar soluciones y darle una forma aproximada a tus ideas. No te preocupes si estos bocetos están desordenados: nadie necesita verlos excepto tú. Después de unos 20 minutos, revisa tu trabajo y marca con un círculo tus favoritos.

El siguiente paso es "Crazy Eights". Cada miembro del equipo toma sus mejores ideas y esboza ocho variaciones (soluciones razonables) en ocho minutos. Continúe preguntándose cuál sería otra forma de hacer el trabajo. Esboce los detalles de su solución; Muestre lo que ve su cliente cuando interactúa con su producto. Este es un proceso anónimo, así que no pongas tu nombre en el boceto. Pero dale un título para que cuando la gente hable de ello tenga alguna forma de referirse a él.

Cuando todos hayan terminado con los bocetos, póngalos todos en una pila y váyase a casa.

Capítulo 10

Ahora toca decidir entre todas las ideas que se han generado. No siempre es fácil tomar una decisión y, a veces, los grupos dan vueltas en círculos intentando seleccionar la mejor opción. Pero esto se puede evitar abordando sistemáticamente el proceso de toma de decisiones. Considere el siguiente ejemplo para ilustrar cómo se puede hacer esto.

Una empresa creó un juego llamadoFalla, pero no tuvo éxito, por lo que la empresa centró su atención en un proyecto paralelo. Este proyecto paralelo en particular fue un servicio de mensajería que crearon para facilitar su trabajo en el desarrollo del juego. Lo llamaron Slack. Obviamente fue muy exitoso, pero inicialmente, Slack tuvo desafíos para escalar. Si bien era popular entre las empresas de tecnología, otras industrias no entendían lo que ofrecía Slack. Entonces, la gente de Slack hizo un esfuerzo para desarrollar una forma de explicar a las personas, incluidos los clientes potenciales, qué era lo que hacía Slack y qué podía ofrecer a una empresa.

A continuación, se describe el proceso de toma de decisiones de cinco pasos que este equipo utilizó el miércoles de su sprint:

1. Hicieron rodar la pelota con unMuseo de Arte, colgando los bocetos de todos en la pared.
2. Evaluaron en silencio los bocetos y crearon unmapa de calorusando pegatinas de puntos para mostrar el interés del equipo.
3. Ellos sostuvieron uncrítica de velocidady analizó brevemente los aspectos más destacados de cada solución.
4. tomaron unencuesta de pajapidiéndoles a todos que usen una pegatina de diferente color para elegir su favorito.
5. El Decididor utilizó unsupervotoparticipando en discusiones con el equipo y consultando con el CEO.

Recuerde: guarde las otras ideas. El hecho de que no hayan sido elegidos no significa que sean malas ideas. Quizás quieras volver a visitarlos eventualmente.

Capítulo 11

resulta que tupuedenElija más de una solución posible (por ejemplo, es posible que tenga dos Decidentes a los que les guste una solución diferente) y es necesario que haya una manera de romper el empate en estos casos.

Un enfoque consiste en considerar si las dos soluciones ganadoras se pueden combinar en una sola idea. (Esto se llama "todo en uno"). Otro método, llamado "Rumble", implica probar las ideas entre sí. Dividir el equipo en dos, desarrollar los dos prototipos y luego compararlos el viernes. Incluso puedes mostrar los prototipos a clientes potenciales para ver cuál prefieren. (Cree marcas falsas para los prototipos para ayudarlos a destacarse entre sí). Es divertido crear marcas falsas. Ser creativo; usted y el equipo lo disfrutarán. Pero no pierdas mucho tiempo en esta parte, ¿vale?

Todos reciben papel y bolígrafo. Se toman unos minutos para escribir sus ideas. Luego, todos se toman un par de minutos más para revisar sus listas y editarlas hasta seleccionar las dos o tres mejores ideas. Luego, escriba las principales ideas de todos en la pizarra. El grupo tiene unos minutos para leer todas las ideas en la pizarra. Luego, cada persona vota su idea favorita. Puedes usar esas pegatinas de puntos porque probablemente te sobrará más de un rollo de todos modos. Entonces decide el Decisor. Al ser el Decisor, no tienen que decidir sobre lo mismo por lo que votó el grupo, al diablo con las pegatinas de puntos.

Ahora ya sabes qué soluciones buscarás y qué prototipos crearás.

Capítulo 12

El siguiente paso es juntar los bocetos ganadores para producir un guión gráfico (de unos 10 a 15 paneles de largo) que ilustrará los pasos de la solución. El guión gráfico llamará la atención sobre las dificultades y áreas problemáticas antes de construir el prototipo. (Slack se utiliza nuevamente como ejemplo de cómo proceder).

Seleccione una persona para que haga el dibujo real y pídale que comience dibujando una cuadrícula en la pizarra, donde cada cuadro tenga aproximadamente el tamaño de dos hojas de papel. Decida qué debe suceder primero en el proceso y escríbalo en el cuadro superior izquierdo. Comenzar en el lugar correcto es importante: establece el contexto, por lo que es posible que incluso quieras retroceder uno o dos pasos más desde el principio. Por ejemplo, la escena inicial podría mostrar cómo el cliente se entera por primera vez del producto.

Agregue al guión gráfico desde allí, en equipo, incorporando las ideas de los bocetos una escena a la vez. La historia debe tener un breve lapso de tiempo. Espere que cada panel equivalga aproximadamente a un minuto de tiempo con la demostración del prototipo. Esto te ayudará a concentrarte en la solución sin preocuparte por campanas y silbidos adicionales.

Si te encuentras con un espacio en el que el boceto no explica suficientemente una característica, es posible que puedas omitirlo. A menos que sea fundamental para el funcionamiento del producto, no es necesario probarlo de inmediato.

Este trabajo probablemente ocupará el resto del día. No busques un resultado pulido. No es necesario que sea muy detallado, pero incluye lo suficiente para garantizar que los espectadores puedan entender lo que está sucediendo. Y no persiga nuevas ideas, simplemente quédese con las buenas ideas existentes.

Capítulo 13

En una película del oeste de Hollywood, la ciudad fronteriza con su salón sucio probablemente fue filmada en una ciudad fantasma o en un estudio de Hollywood. Los escaparates son sólo eso: fachadas. Pero cuando ves la película, no importa. Mientras parezca real, la ilusión funciona. Este es su objetivo al construir un prototipo.

Quiere construir algo que sea suficiente para dar la ilusión de cómo será el producto real. Construirás el prototipo en el transcurso de un solo día y este breve período de tiempo es intencional. Cuanto más tiempo dedicas a construir algo, más apegado emocionalmente te vuelves y más resistente eres a cambiarlo si al cliente no le gusta.

Adoptar la mentalidad de prototipo significa dejar de lado el perfeccionismo y ser optimista. Recuerda que el prototipo es desechable. Tan pronto como ya no sea necesario, se convertirá en basura. Construya lo suficiente para poder aprender del proceso, pero nada más. No te apegues emocionalmente a ello.

No necesitas un producto en pleno funcionamiento, sólo necesitas una fachada con la que el cliente pueda interactuar. Sin embargo, el prototipo debería parecer real para que se pueda ver cómo reacciona la gente ante él. Quieres una reacción. Esto requiere un equilibrio: encontrar la “cualidad Ricitos de Oro”. Es decir: no quieres producir algo que sea endeble y poco convincente, pero tampoco quieres estar despierto toda la noche trabajando en el prototipo. Encuentre un equilibrio que sea “perfecto” para usted y su situación.

Capítulo 14

Cada prototipo es diferente, por lo que no es sorprendente que haya muchas formas diferentes de crear prototipos. El que hagas y cómo lo crees dependerá de tus circunstancias.

Algunas herramientas y actividades útiles incluyen:

Divida las tareas para crear el prototipo:

Después de decidir los roles, mire el guión gráfico y divídalo. Averigüe quién proporciona cada una de las funciones; También mire la escena de apertura y cómo preparar el escenario.

Aproximadamente a las 3 pm, realice una prueba para practicar la presentación de su prototipo. Probablemente encontrará cosas que necesite modificar. Si termina con tiempo en sus manos, puede volver a revisar sus preguntas de sprint para verificar que su prototipo esté alineado con sus objetivos.

Capítulo 15

Hoy, un miembro del equipo (elEntrevistador) entrevistará a cinco clientes que podrán probar el nuevo prototipo. El resto del equipo está en otra sala viendo las entrevistas vía vídeo. Entrevistará a los clientes por separado.

Y cinco es suficiente. La investigación demuestra que preguntar a cinco clientes descubrirá 85% de los problemas. Probar a más personas utiliza más recursos con rendimientos decrecientes. El retorno de la inversión cae considerablemente. Casi todos los patrones importantes se revelarán en cinco entrevistas y, a menudo, en menos.

El entrevistador mostrará a los clientes el prototipo, les dejará jugar con él y les hará preguntas al respecto. El equipo debe prestar especial atención a las reacciones de los clientes. Lo mejor de las entrevistas es que puedes ver no solo si al cliente le gusta tu prototipo, sino también por qué siente que le gusta. Esto es crucial. Si no comprende por qué hay un problema, no podrá solucionarlo. Si tiene preguntas durante la entrevista, simplemente puede preguntar.

Capítulo 16

Puede designar a una persona como entrevistador o varios miembros del equipo pueden turnarse para hacerlo. Cualquiera que sea el modelo que utilice, es bueno tener cierta estructura para entrevistar a las personas. El proceso de entrevista descrito enpiqueha sido probado y probado por algunos de los mejores equipos de investigación:

Algunas técnicas básicas mejorarán tus entrevistas. Piense en usted mismo como un anfitrión y en el cliente como su invitado, y trátelos en consecuencia. Haga preguntas abiertas, obtendrá más información de esa manera. Haga preguntas sobre quién, qué, dónde, por qué y cómo. Mantenga una mentalidad de curiosidad. Si se siente abierto y curioso, le animará a hacer mejores preguntas.

Capítulo 17

El viernes probablemente verás muchas respuestas diferentes a tu prototipo. No es hasta el final del día, cuando todo esté unido, que tendrás una idea de las respuestas a tus preguntas.

Antes de que comiencen las entrevistas, dibuje una cuadrícula en la pizarra. Haz cinco columnas, una por cada cliente a entrevistar, y crea filas que correspondan al prototipo o prototipos. Las filas pueden ser para diferentes características del prototipo, la pregunta del sprint que intentas responder o cualquier otra cosa que parezca apropiada para la situación. Entregue a todos notas adhesivas y marcadores; Indíqueles que siempre que vean algo interesante en la entrevista, escriban sus observaciones en una nota adhesiva. Utilice marcadores de diferentes colores para distintos tipos de notas (verde para positivas, rojas para negativas, negras para neutrales) o utilice un signo más o menos en la esquina de la nota para indicar su opinión.

El equipo debe guardar silencio durante las entrevistas. Reaccionar y hablar durante la entrevista aumenta las probabilidades de perderse algo importante. (Además, incluso si el entrevistado no puede oír ni ver al equipo, es de mala educación). Después de cada entrevista, coloque las notas adhesivas en el lugar apropiado de la pizarra.

Después de las entrevistas, busque patrones entre las entrevistas, prestando especial atención a los puntos en común entre tres o más clientes. Todos los miembros del equipo deben tomar nota de los patrones que observan. Después de unos cinco minutos de revisión individual, el equipo analiza las observaciones. Usando otra pizarra, haga una lista de los distintos patrones y etiquételos como positivos, negativos o neutrales.

Mire nuevamente su objetivo a largo plazo y sus preguntas originales del sprint y vea si tiene respuestas. Puede que no tengas una respuesta para todas las preguntas, pero está bien. A estas alturas, podría ser fácil determinar los próximos pasos a seguir. Mientras el grupo discute todo lo que ha sucedido, en última instancia, es el Decisor quien determina lo que sucederá a continuación.

Después del sprint, puedes mirar hacia atrás y haber pasado una semana productiva trabajando juntos en un proyecto que realmente importa. De eso se trata un sprint.

Recursos adicionales

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