Análisis de clientes
1. Introducción
Profundizará en su cliente para aumentar las posibilidades de éxito de su negocio y al mismo tiempo reducir el riesgo de su nueva idea. Para que el proceso sea lo más eficiente posible, comenzará con la investigación existente. Una vez que haya alcanzado la saturación de datos (sobre la cual aprenderá), se sumergirá en la investigación cualitativa. Esto informará su investigación cuantitativa. Una vez que haya terminado de sintetizar y resumir su investigación, elegirá a su cliente y pasará a la sección Competidor del proceso de planificación de HowDo.
En esta formación,
- Desarrolle una comprensión profunda, exacta y precisa de su cliente.
- Aprenda a utilizar la investigación secundaria para comprender en general a su cliente.
- Aprenda a utilizar la investigación cualitativa y cuantitativa para comprender con precisión a su cliente.
- Conozca quiénes piensan los clientes que son sus competidores
- Aprende a elegir a tu cliente
Habilidades que se explorarán
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1.1 ¿Cuál es su hipótesis/qué está tratando de aprender?
Comprender al 'cliente' mediante el proceso de Innovación Empresarial es un proceso de 3 pasos:
- Conocer el problema del cliente para tener una idea;
- Hablar con clientes adicionales para ver si la idea resuelve el problema;
- Participar en pruebas de MVP para reiterar los comentarios de los clientes.
1.1.1 Conocer los problemas de tus clientes para tener una idea.
La mayoría de los fundadores exitosos se tratan a sí mismos como el primer cliente y resuelven su propio problema. Tomemos como ejemplo Airbnb:Era el año 2007 y los compañeros de cuarto Joe Gebbia y Brian Chesky no podían pagar el alquiler de San Francisco. La pareja sabía que se iba a celebrar una gran conferencia de diseño en San Francisco y eso hacía que fuera difícil encontrar hoteles. Y así empezó todo con un correo electrónico: Gebbia le escribió a Chesky con una idea: ¿Qué pasaría si convirtieran su loft en un bed and breakfast de diseño, con colchoneta y desayuno? Era una forma de "ganar unos cuantos dólares". El dúo, que se había conocido en la Escuela de Diseño de Rhode Island, pensó que actuar como guías turísticos para diseñadores sería una forma divertida de ganar dinero. 12 años después, esa idea vale $31 mil millones.
1.1.2 Hablar con clientes adicionales para ver si su idea resuelve su problema.
Buscar comentarios de los clientes es un proceso importante para centrarse en el cliente; El estudio de caso de Uber es el ejemplo perfecto de esto. Cuando Uber estaba validando su idea por primera vez (cuando era UberCab), Travis Kalanick, fundador de Uber, estaba a cargo del lado de la oferta. Llamó en frío a 10 conductores de taxis negros y les compartió el concepto de Uber. Tres colgaron, unos cuantos escucharon y tres quisieron reunirse. El hecho de que 30% quisiera reunirse le dio a Travis la confianza de que había demanda para su idea. La prueba es: ¿La idea resuelve un problema que está experimentando el cliente?
1.1.3. Participe en las pruebas de MVP y reitere los comentarios de los clientes.
Las pruebas de MVP son una parte integral del crecimiento de una startup y el estudio de caso de Slack es el ejemplo perfecto de la importancia de reiterar los comentarios de los clientes. Cuando Slack se lanzó por primera vez, lo hicieron con alrededor de 10 empresas y rogaron y engatusaron a sus amigos de otras empresas para que lo probaran y les dieran su opinión. El equipo de Slack estaba decidido a buscar respuestas y comentarios de los clientes que ya probaron el producto.
Los tres ejemplos demuestran que el descubrimiento de clientes es importante para validar que la empresa solucione un problema del cliente. Sin embargo, es igualmente importante comprender en qué parte de la fase de descubrimiento de clientes se encuentra la empresa.
La mejor táctica para asegurarse de hacer las preguntas correctas a los clientes es tener clara la hipótesis que intenta probar o refutar. La siguiente sección demuestra cuán importante es la obsesión del cliente en el proceso de descubrimiento, diseño, desarrollo y prueba de MVP. También puedes encontrar más sobre esto, en profundidad, en HowDo's.Módulo de producto.
2. Por qué la obsesión por el cliente es fundamental para el éxito
2.1 Por qué dedicar tiempo a identificar a su cliente le ayuda a crear la solución adecuada
Ejercicio mental: encontrar un cliente para una idea
Como emprendedor, comprender a su cliente es de suma importancia. Tómate un momento ahora para visualizar tu idea y anotar quién crees que sería tu cliente.
Ahora que ha identificado un cliente para la idea que tiene, ponga a prueba sus suposiciones sobre quién es su cliente. Esto le ayudará a comprender mejor al cliente, ya que es fundamental que comprenda profundamente sus necesidades y dolores.
Estudio de caso: Lápiz #2
Ahora, una explicación sencilla de la importancia de que las nuevas empresas se centren en el cliente es el lápiz #2. En este caso, veremos un lápiz #2 como solución. Otros posibles ejemplos podrían ser Chromebook para educación frente a Mac para profesionales/creativos o Salesforce para empresas frente a Hubspot para PYMES.
Un lápiz #2 resuelve la necesidad perfecta de un cliente: un profesor de secundaria cuyos alumnos están realizando un examen de opción múltiple. El lápiz proporciona una solución que permite a sus alumnos marcar respuestas de opción múltiple y borrarlas según sea necesario. Esto resuelve el problema de los garabatos excesivos y las respuestas ilegibles de los estudiantes, lo que podría ser un problema si optan por utilizar bolígrafos de tinta.
El lápiz #2 también es una gran solución para una variedad de otros clientes:
- Contadores en época de impuestos que escriben mucho y deben borrar fácilmente los errores;
- Escritores que constantemente editan y revisan su trabajo;
- Golfistas que necesitan llevar la puntuación en el campo durante una ronda;
- Carpinteros que necesitan dibujar marcas en paredes y otros materiales;
- Artistas que están creando obras maestras vibrantes y coloridas.
Ahora, aunque el lápiz #2 de madera amarilla original, oscuridad media y suavidad media es la solución perfecta para el escenario profesor / alumno, puede que no lo sea para otros casos de usuario.
Los golfistas, por ejemplo, no tienen una manera fácil de llevar consigo un lápiz #2 de 7,5” de longitud estándar mientras están en el campo de golf. En cambio, los campos de golf ofrecen una solución más pequeña, lápices cortos, que resuelve de manera única el problema de los golfistas de necesitar un utensilio de escritura portátil.
Del mismo modo, los carpinteros también tienen necesidades únicas porque no solo escriben en papel. Puede que un día escriban en madera y al siguiente en piedra. Un lápiz de mayor tamaño con un grado más alto de densidad de plomo ayuda a los carpinteros a garantizar que sus marcas sean visibles en cualquier superficie y sean fáciles de rastrear.
Por último, los artistas necesitan color y requieren una variedad de diferentes tamaños y tonos de trazo. Para un artista, un lápiz #2 por sí solo puede crear un estilo de obra maestra, pero no satisfará todas sus necesidades.
El objetivo del ejemplo es que un lápiz (es decir, la solución) debe transformarse en la solución adecuada para el cliente adecuado (profesores, golfistas, carpinteros, etc.). Esto requiere una comprensión profunda del problema del cliente adecuado y del caso de uso principal. La verdad fundamental es que un emprendedor primero debe iniciar su negocio con una sólida comprensión del cliente y de sus problemas, antes de prescribir una solución.
En resumen, cada tipo de cliente tiene necesidades únicas y usted debe resolverlas. Si solo crea una solución y trata de venderla a todos los que existen, probablemente no resolverá ningún problema extremadamente bien.
2.2 Ejemplos de obsesión por el cliente
2.2.1 La obsesión por el cliente de Amazon
En 1997, Bezos escribió uncarta a los accionistasafirmando que Amazon estaría impulsado por el cliente en lugar de impulsado por los accionistas. Esta carta redefinió cómo se formarían las futuras empresas emergentes, lo que la convierte en una lectura esencial para cualquier innovador y emprendedor moderno.
En última instancia, Bezos dejó claro en la carta que atender las llamadas sobre resultados trimestrales y complacer a los analistas de Wall Street no se ajustaba a su idea de generar valor a largo plazo. Creía que el valor a largo plazo consistía en complacer al cliente y que "centrarse en el cliente" era clave para obtener ganancias a largo plazo.
Los siguientes son algunos fragmentos de la carta a los accionistas junto con una interpretación vaga del verdadero significado de Bezos:
"Primero nos medimos en términos de las métricas más indicativas de nuestro liderazgo en el mercado: crecimiento de clientes e ingresos, el grado en que nuestros clientes continúan comprándonos repetidamente y la fortaleza de nuestra marca".
Interpretado: "El cliente, no usted (accionista), es lo importante".
"Creemos que una medida fundamental de nuestro éxito será el valor que creemos para los accionistas a largo plazo".
Interpretado: "No daremos prioridad a las ganancias trimestrales ni a las reacciones de Wall Street ante ellas".
"Debido a nuestro énfasis en el largo plazo, podemos tomar decisiones y sopesar las compensaciones de manera diferente que algunas empresas".
Interpretado: “Puede que a usted (accionista) no le guste o no entienda lo que decidimos hacer, pero lo haremos de todos modos”.
"No somos tan audaces como para afirmar que lo anterior es la filosofía de inversión 'correcta', pero es la nuestra, y seríamos negligentes si no tuviéramos claro el enfoque que hemos adoptado y seguiremos adoptando".
Interpretado: “Es posible que a usted (accionista) no le guste o no comprenda lo que decidimos hacer, y no nos detendremos”.
El crecimiento incomparable de Amazon ha inspirado a otras empresas a adoptar la filosofía de obsesión por el cliente de Bezos. El éxito de la empresa se basa en estar siempre un paso por delante de saber lo que el cliente quiere, incluso antes de que el cliente sepa que lo quiere, y luego proporcionárselo.
El término “obsesión por el cliente” fue acuñado por Bezos y ha sido la razón por la que Amazon eleva continuamente el listón de la experiencia del cliente, superando a otros minoristas en precio, selección, disponibilidad y entrega. Amazon utilizó con éxito su base técnica para crear servicios que ahora impulsan a la mayoría de las nuevas empresas de Internet de Silicon Valley, y su capacidad de cumplimiento supera a las de los operadores más importantes, que incluyen el Servicio Postal de los Estados Unidos, FedEx, UPS y DHL.
Amazon amplía constantemente sus ofertas a los clientes, mientras que cada nueva oferta le da a Amazon acceso a nuevos datos de clientes. Los datos de los clientes proporcionan a Amazon una mayor información sobre sus clientes. Como resultado, Amazon puede anticipar las necesidades de sus clientes y crear aún más productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes.
En una fascinante entrevista de CNBC con Bezos, de 1999, analiza los planes de expansión de Amazon, que por supuesto se basan en el servicio a los clientes:
Bezos: “Creo que si puedes concentrarte lo suficiente obsesivamente en la experiencia del cliente, la selección, la facilidad de uso, los precios bajos, más información para tomar decisiones de compra… si puedes brindarles a los clientes todo eso además de un excelente servicio al cliente, y con nuestros juguetes y productos electrónicos Tenemos una política de devolución de 30 días... entonces creo que tienes buenas posibilidades. Y eso es lo que estamos tratando de hacer”.
El enfoque en el cliente de Bezos llega incluso a vincular los metros cuadrados del espacio de distribución de Amazon con las necesidades del cliente.
Bezos: “Tenemos más de 3000 empleados y más de cuatro millones de pies cuadrados de espacio en el centro de distribución. Y esas son cosas de las que estoy muy orgulloso porque con ese espacio del centro de distribución y media docena de centros de distribución en todo el país, nos permite acercar los productos a los clientes para que podamos enviarlos de manera muy oportuna, lo que mejora los niveles de servicio al cliente. De eso se trata. Si algo caracteriza a Amazon.com es su atención obsesiva a la experiencia del cliente, de principio a fin”.
Cuando el entrevistador sugiere que Amazon es un “juego puro de Internet” (una empresa que sólo se centra en un nicho industrial específico), Bezos aclara que la afirmación no tiene sentido.
Bezos: “No me importa si somos una empresa puramente de Internet... proporcionamos el mejor servicio al cliente... Ellos [nuestros inversores] deberían invertir en una empresa que se obsesione con la experiencia del cliente a largo plazo. Nunca hay desalineación entre los intereses de los clientes y los intereses de los accionistas”.
En un momento, el entrevistador compara a Amazon, un minorista de comercio electrónico con centros de distribución, con Walmart, que tiene tiendas minoristas físicas, y sugiere que el modelo de Amazon tiene un alto costo. Bezos explica que, por el contrario, los centros de distribución cuestan menos que el espacio comercial. Sin embargo, el entrevistador insiste en su sugerencia de que el modelo de Amazon es demasiado atrevido. La conversación sigue...
Entrevistador: “Está bien. Entonces, abrirás tantos pies cuadrados de espacio físico como tengas para contratar tantos empleados como tengas…”
Bezos: “para atender a los clientes. Absolutamente. Y lo haremos tan rápido como podamos”.
Entrevistador: "Esa es una propuesta muy costosa".
Bezos, pacientemente, explica la lógica y las matemáticas.
Bezos: “No se compara con abrir una red equivalente de tiendas minoristas. Mire, cuando abrimos un centro de distribución, estamos abriendo lugares donde podemos pagar 30 centavos por pie cuadrado por un arrendamiento en lugar de pagar $7 por pie cuadrado por espacio comercial, lo que se podría pagar en un área comercial de alto tráfico. Entonces, cuando comparas esas cosas, no son lo mismo. No se puede comparar una gran cadena de tiendas minoristas con media docena de centros de distribución. Simplemente no son, ya sabes, malas matemáticas”.
El entrevistador sigue teniendo dudas.
Entrevistador: “De cualquier manera, cualquiera que sea el lado del argumento que creas que estás planteando, me parece…”
Bezos: "Sólo hay un lado: obsesionarse con los clientes".
La entrevista continúa con el entrevistador cuestionando los estrechos márgenes de beneficio con los que sugiere que Amazon debe trabajar; Bezos explica el motivo del crecimiento de la empresa.
Bezos: “Estamos abriendo nuevas categorías de productos y nos estamos expandiendo a nuevas geografías. Tenemos modelos de negocio completamente nuevos con cosas como subastas. Ahora bien, creemos que este es el menos riesgoso de los dos enfoques porque la escala es importante en este negocio. Y también se necesita escala para ofrecer los precios más bajos y el mejor servicio de atención al cliente a las personas. Así que la escala es importante para nosotros y vamos a buscar ese tipo de escala”.
El entrevistador continúa con su argumento y acusa a Bezos de ser arrogante, lo que al final demuestra la miopía del entrevistador.
Entrevistador: “¿No es hasta cierto punto, con todo el respeto, arrogancia corporativa asumir que puedes entrar en estos negocios, en los que no tienes experiencia, y prácticamente de la noche a la mañana convertirte en el mejor en esos negocios y ¿El líder del mercado en esos negocios?
Bezos: “No lo creo. Entonces, ya sabes, cuando empezamos a vender libros hace cuatro años, todo el mundo decía: miren, ustedes son sólo informáticos y no saben nada sobre la venta de libros. Y eso era cierto. Pero lo que realmente nos importaba eran los clientes y ahora sabemos mucho sobre libros. Cuando empezamos a vender música, la gente decía lo mismo, pero contratamos a las personas adecuadas... así que, ya sabes, nos tomamos muy en serio el compromiso con el cliente y no vamos a lanzar algo o anunciar algo antes de que esté listo. .”
En general, la entrevista subraya la total dedicación de Amazon al cliente, algo que es de sentido común para Bezos pero que otras empresas suelen pasar por alto. Bezos expresa su asombro de que nadie haya adoptado su enfoque hacia el cliente y afirma:“Durante siete años no nos enfrentamos a ninguna competencia con ideas afines”.
2.2.2 Ejemplos de puesta en marcha de la obsesión del cliente
Un avance rápido hasta el día de hoy y el panorama actual del comercio electrónico ha cambiado. Ahora hay millones de otras marcas independientes, directas al consumidor (D2C) que están dedicadas al cliente y han encontrado una voz única en línea, fuera del modelo minorista tradicional. Tres ejemplos, que se analizan con más detalle a continuación, de tales marcas sonBonobos, el fabricante de ropa masculina de moda;Warby Parker, el fabricante de anteojos recetados en línea; yCasper, una empresa que ha revolucionado la industria del colchón.
2.2.2.1 Bonobos
Bonobos fue fundado por Andy Dunn y Brian Spaly cuando se dieron cuenta de lo difícil que era para los hombres encontrar un par de pantalones que les quedaran bien. La marca comenzó como un minorista en línea y luego fue comprada por Walmart, en 2017, por $310 millones.
Según Casey Drake, escritor de Endear:
“Desde el primer día, Bonobos se comprometió a adoptar un enfoque diferente en su modelo de negocio. En lugar de invertir dinero en métodos de marketing tradicionales, invirtieron en sus equipos de éxito y experiencia del cliente. El resultado fue un culto de seguidores dispuestos a aceptar cualquier concepto nuevo e interesante que probara la marca”.
Dunn describió su enfoque como "maníacamente centrado en la experiencia del cliente y en la interacción, las transacciones y la narración de historias a los consumidores". La popularidad de la empresa creció gracias al boca a boca impulsado por los leales a la marca.
2.2.2.2 Warby Parker
Otra marca que se centró en centrarse en el cliente es Warby Parker, el minorista en línea de gafas graduadas y de sol. Warby Parker fue fundada en 2010 por Neil Blumenthal, Andrew Hunt, David Gilboa y Jeffrey Raider, cuatro estudiantes de Wharton. Descrito como“la startup más innovadora de América”Por Yashica Vashishtha, escritor de YourTechStory, los cuatro empresarios presentaron gafas elegantes personalizadas al consumidor en línea.
Los competidores de Warby Parker eran Luxottica y LensCrafters. Luxottica vendía gafas elegantes, pero los precios eran elevados y Lenscrafters carecía de sentido del estilo en su marca. Las opciones de gafas de Warby Parker eran atractivas y asequibles y permitían a los clientes la comodidad de probarse hasta cinco pares en la comodidad de sus propios hogares. Según Gilboa, uno de los cofundadores, “la idea realmente se basó en dos premisas simples. Una es que un par de anteojos no deberían costar más que un iPhone, y dos, que los anteojos podrían venderse efectivamente en línea”.
El producto de nicho ganó tracción inmediata y ganó aún más popularidad después de que Vogue cubriera la historia de Warby Parker durante el primer año de su lanzamiento. La marca irradiaba tendencia, estilo y un toque de exclusividad, al mismo tiempo que era universal. La marca y el enfoque en el cliente de Warby Parker construyeron un muro defensivo que los protegió de los competidores y otros fabricantes de gafas.
Warby Parker ahora inauguró tiendas físicas y construyó sus propias capacidades de fabricación en un laboratorio óptico en el condado de Rockland, Nueva York. En 2018, la empresa estaba valorada en alrededor de $1.750 millones, lo que la convierte en una de las marcas D2C de mayor éxito del mundo.
2.2.2.3 Casper
Casper, un minorista en línea de colchones y productos para dormir, es otra marca que utilizó la experiencia del cliente para revolucionar la industria minorista tradicional. Casper logró la extraordinaria hazaña de persuadir a los clientes a comprar un colchón en línea sin tocar o sentir primero el producto. Parece bastante contradictorio que comprar un colchón sin probarlo primero redunde en el interés del cliente; después de todo, ¿quién quiere un colchón que sea demasiado duro, demasiado blando y que no sea el adecuado?
Entonces Casper, a través de un marketing inteligente, se ganó la confianza del cliente hasta tal punto que estuvieron dispuestos a confiarle a Casper la responsabilidad de elegir el colchón adecuado para sus necesidades, ahorrándoles mucho tiempo y problemas. Utilizando datos sobre experiencias reales y reseñas de clientes, referencias de tarjetas de regalo $75 y una garantía de 100 días, Casper encontró el problema del cliente y lo solucionó.
En última instancia, Casper construyó una relación con el cliente y se aseguró de que estuviera informado sobre sus posibles compras, dándole tranquilidad, un factor enorme para los artículos caros. En enero de 2020, Casper presentó una solicitud de salida a bolsa (oferta pública inicial) con una valoración inicial de $1.100 millones, tras su ronda de financiación privada en marzo de 2019.
2.2.3 Google Cloud: no obsesionarse con el cliente
La narrativa de Amazon fue originalmente denunciada y recibida por innumerables escépticos. Considere la entrevista con Jeff Bezos al comienzo de este artículo, donde el entrevistador acusó a Bezos de exhibir "arrogancia corporativa".
A través de su mentalidad de cliente, Amazon ha obtenido un permiso a largo plazo del cliente y ahora tiene un permiso a largo plazo de Wall Street. Wall Street no es un tonto. Al cliente le parece correcto determinar si una empresa es relevante y cuál podría ser su futuro. En general, Wall Street analiza la cadena de valor y Amazon analiza la cadena de valor del cliente.
La mayoría de los empresarios están familiarizados con la cadena de valor. Google lo describe como "el proceso o actividades mediante las cuales una empresa agrega valor a un artículo [producto], incluida la producción, el marketing y la prestación de servicios posventa".
Unos años más tarde, empresas como Amazon ahora miran la cadena de valor desde la perspectiva del cliente. La 'cadena de valor del cliente' son ahora todos los pasos que un cliente debe seguir para adquirir productos y servicios. Por lo tanto, la cadena también incluye la búsqueda en línea por parte del cliente para conocer un producto, seleccionar un producto, encontrar un sitio web donde comprar el producto, hacer clic, elegir opciones de entrega, etc. Para un minorista en línea, la cadena de valor del cliente tiene muchos más elementos que cumplir; por lo tanto, lo que agrega valor para el cliente son menos pasos en el proceso de adquisición: ingrese al pedido con 1 clic de Amazon.
Google Cloud, por otro lado, es un ejemplo de cómo la cadena de valor del cliente no ha ido tan bien, como explica Ben Thompson de Strategery en un artículo en profundidad.
Vender infraestructura en la nube no parece demasiado difícil para Google considerando la vasta infraestructura en la nube que utiliza para impulsar su motor de búsqueda. El problema, sin embargo, es que la cadena de valor de Google es sólo eso, una cadena de valor, no una cadena de valor del cliente. Según Thomson,“El mundo del software empresarial no es un mundo de autoservicio para el cliente (y en la medida en que lo es, Amazon Web Services (AWS) domina el espacio). Google, para vender su infraestructura en la nube, necesita una capa intermediaria para interactuar con compradores relativamente centralizados con expectativas completamente diferentes a las de los consumidores en lo que respecta a la visibilidad de la hoja de ruta del producto, la atención al cliente y los precios”.
Google Cloud sigue siendo un distante tercer lugar detrás de AWS y Microsoft cuando se trata de tecnología en la nube porque Google carece de capacidades de personalización, soporte y capacidad de venta.
La cultura de Google ha sido, según Thompson,“Sobre hacer el mejor producto tecnológicamente y esperar a que los clientes hagan fila. Es posible que eso haya funcionado para Search y VMWare, pero no funcionará para Google Cloud. En cambio, la empresa necesita salir y vender, desarrollar la capacidad y la voluntad de adaptar su oferta a las necesidades de los clientes, estar dispuesta a crear funciones simplemente porque mueven la aguja con los CIO y, de hecho, ofrecer soporte real”.
La conclusión aquí es que para que Google Cloud funcione, Google no debe centrarse en la innovación tecnológica, sino en su cliente.
Actividad 1: Evaluar las necesidades de los clientes de una startup
La actividad 1 implica revisar el sitio web de una startup y evaluar cómo comercializan, qué es lo que hacen y, lo que es más importante, para quién lo hacen. El propósito de esta tarea es analizar los conceptos descritos en la sesión dentro del contexto de una startup del mundo real.
Las preguntas están diseñadas para ser abiertas; debe pensar bastante en sus respuestas, ya que puede haber una variedad de respuestas y opiniones correctas. Se incluyen notas didácticas para cada pregunta.
Kiwibot
kiwibotes una startup que proporciona hardware y software para la entrega de robots de última milla. Han recaudado $3.5M, según Crunchbase. ¡Impresionante!
¿Quién es su cliente exactamente? Intente navegar por suspágina principaly mira lo que encontrarás:
Una vez que haya tenido la oportunidad de revisar los clientes y las propuestas de valor anteriores, responda las preguntas a continuación:
Cuando navega por la página de inicio y ve la información anterior, ¿qué piensa?
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Nota del maestro:La respuesta correcta es que les falta enfoque y son una tecnología en busca de un problema que resolver. Siempre es mejor identificar a su cliente antes de comenzar a comercializar, para poder dirigirse a su cliente específico. Ningún canal de adquisición de clientes, experiencia digital o embudo de ventas eficiente es lo suficientemente amplio y eficaz como para permitir una diversidad de clientes en las primeras etapas de una nueva empresa. Como emprendedor, debes poner “todos los huevos en una sola canasta” para maximizar el impacto de tus recursos limitados. Por eso es muy importante evaluar constantemente su comprensión del cliente y adaptar su enfoque a su problema en consecuencia.
¿Quién es el cliente objetivo de la startup?
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Nota del maestro:La respuesta es que no saben quién es su cliente pero creen que podrían tener uno de los cuatro posibles segmentos de clientes.
Si fueras el fundador de la startup, ¿qué harías para mejorar tu comprensión de tu cliente?
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Nota del maestro:La respuesta que buscamos surge de la segunda parte de la sesión y es que deberían realizar más investigaciones sobre los posibles segmentos de clientes para comprender para quién son más capaces de resolver un problema concreto.
¿Cuál de los cuatro segmentos de clientes objetivo descritos cree que es el mejor?
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Nota del maestro:Si bien los estudiantes deberían poder presentar una opinión personal aquí, la respuesta que buscamos es que es difícil decirla sin realizar una investigación adicional.
La conclusión clave es que si la startup puede centrarse en uno de sus cuatro segmentos de clientes, puede diseñar la solución perfecta para ese cliente. Sin embargo, diseñar una solución para atender a los cuatro segmentos de clientes no dejará satisfecho a ninguno de ellos porque la atención de la startup está demasiado dispersa en necesidades múltiples y únicas.
Preguntas de discusión adicionales
- Como empresa nueva, ¿debería tener 1 segmento de clientes objetivo, 3 segmentos de clientes objetivo o 5 segmentos de clientes objetivo? ¿Por qué?
- Si tiene conocimiento de 10 clientes potenciales, en un segmento de clientes, pero ha identificado que su segmento de clientes objetivo es diferente, ¿debería proceder a vender a esos 10 clientes potenciales de todos modos?
- Si una gran empresa, es decir, un cliente potencial, que está fuera de su único segmento de clientes objetivo, ve otro uso para su producto o tecnología, ¿debería considerarlo?
Nota: La mayoría de las veces, las grandes empresas agotan los recursos. Los procesos de contratación, legales y de cumplimiento asociados con las grandes empresas a menudo suponen más que unos pocos meses de financiación para proyectos en fase inicial.
A continuación, se muestran algunos posibles puntos de vista que pueden surgir en las respuestas a la tarea:
- ¡La tecnología de Kiwibot satisface las necesidades de muchas personas! ¡Serán una gran empresa!
- El problema aquí es que cada uno de los cuatro clientes descritos (restaurante, gobierno, aplicaciones de entrega y desarrolladores) tiene problemas únicos que requieren propuestas de valor únicas.
- Además, se dispersan cuando intentan crear 4 soluciones diferentes a la vez.
- Cada uno de los cuatro tipos de clientes que atiende tiene un problema diferente.
- Sí, han delineado diferentes problemas para cada uno.
- ¿Puede su única solución resolver cada uno de estos cuatro problemas?
- No entiendo quién es su cliente...
- Exacto, y parece que ellos tampoco lo hacen, lo que indica que podrían estar confundidos o carentes de concentración.
3. Preparación para conocer a su cliente y a su empresa
3.1 Tipos de conocimiento
En Innovación Emprendedora tu nivel de riesgo está determinado por tus conocimientos. Cuanto más sepa, menos riesgo correrá. Cuanto menos sepa, más riesgos enfrentará. Por lo tanto, es importante comprender tanto lo que se sabe como lo que no se sabe.
Para ampliar esta matriz,
Lo primero que debe ser inmediatamente obvio es que el conocimiento es relativo, consigo mismo y entre las personas. Por lo tanto, el “nosotros” en esta matriz es intercambiable con “yo”, “tú”, “ellos”, etc…
3.1.1 la interacción del conocimiento y el riesgo
Para ser eficaces en esta transición, primero debemos enfrentar la realidad de cómo percibimos el riesgo.
Las opiniones no son conocimiento. Los hechos y datos que resultan de la medición cuantitativa son conocimiento. Los insights cualitativos y las perspectivas ejecutivas son conocidos como desconocidos o desconocidos conocidos, pero nunca conocidos como conocidos.
Lo que a su vez se traduce en diferentes niveles de riesgo percibido y real:
Es importante contextualizar que el conocimiento es enteramente relativo. Mientras que un grupo demográfico “sabe” algo, es posible que otro grupo demográfico aún no sea consciente del conocimiento o no lo haya aceptado. Esta distribución relativa del conocimiento es particularmente importante en el contexto de los negocios, ya que la intención de cualquier buena organización es dirigir sus recursos.
En cualquier equipo puede haber una variedad de conocimientos. Con este fin, uno de los propósitos principales de un equipo debe ser optimizar la distribución de los conocimientos conocidos mediante la composición de un equipo que tenga el conocimiento necesario para lograr los objetivos de una tarea en particular.
Para conocer verdaderamente al cliente, primero debe adoptar la mentalidad de aprender.
3.2 Mentalidad del cliente
Al conocer a su cliente,deja tus prejuicios en la puerta.
“La verdadera confianza en uno mismo no se refleja en un título, un traje caro, un coche lujoso o una serie de adquisiciones. Se refleja en tu forma de pensar: tu disposición a crecer”.
– Carol Dweck, investigadora pionera en Stanford que se especializa en el campo de la motivación, por qué las personas tienen éxito (o no) y cómo fomentar el éxito.
Debes estar dispuesto amirar los viejos problemas con una nueva perspectiva y comprenderlos de nuevo. No se puede empezar con ideas preconcebidas sobre lo que le dirán los datos. Esto también se conoce como tener “mente de principiante”:
“En la Mente del Principiante hay muchas posibilidades. En la mente del experto hay pocos."
– Maestro Zen Shunryu Suzuki, Mente Zen, Mente de principiante.
Usted debetener la fuerza para dejar ir sus ideas y la apertura para aprender:
“La verdadera prueba de la confianza en uno mismo es el coraje de estar abierto, de dar la bienvenida al cambio y a las nuevas ideas, independientemente de su fuente."
–Jack Welch
A medida que aprenda sobre su cliente, debePermita que la forma de su idea cambie en línea con el cliente..
“Debes ser informe, informe, como el agua. Cuando viertes agua en una taza, se convierte en la taza. Cuando viertes agua en una botella, se convierte en la botella. Cuando viertes agua en una tetera, se convierte en tetera. El agua puede gotear y estrellarse. Conviértete en agua, amigo mío."
- Bruce Lee
Para lograr esto, debe ser capaz de comprender y simpatizar (idealmente: empatizar) con el cliente:
“no hay manera de que nuestra innovación satisfaga necesidades no satisfechas y no articuladas (…) si no escuchamos, no solo escuchamos las palabras, sino que profundizamos para comprender cuáles son las necesidades detrás de la innovación central."
– Satya Nadela (CEO, Microsoft) hablando con David Rubenstein (cofundador y copresidente ejecutivo de The Carlyle Group)
Usted debeesté abierto a que su idea inicial sea incorrecta.Es mucho más eficaz y le resultará más útil a largo plazo para invalidar ideas en lugar de simplemente validarlas.
“Quienes cambian de opinión son los mayores ganadores porque aprendieron algo, mientras que aquellos que obstinadamente se niegan a ver la verdad son los perdedores”.
– Ray Dalio, gestor de fondos de cobertura y filántropo multimillonario estadounidense y fundador del fondo de cobertura más grande del mundo.
3.3 “Espacio valiente” / Invalidar, no validar
Debemos comenzar el viaje de aprendizaje con la mentalidad abierta que se necesita para realizar el descubrimiento de clientes. Es importante que todo innovador reconozca que la búsqueda de conocimiento es la máxima prioridad, incluso si incomoda a algunas personas. Se debe permitir a los participantes explorar y aprender de manera abierta y honesta sobre lo que está ocurriendo de manera mensurable.
Lo que hace grandes a los innovadores es que les apasiona una idea y están comprometidos. Por lo tanto, la apertura y la incorrección pueden no ser lo más natural para innovadores, fundadores, emprendedores, gerentes o cualquier otra persona. Es importante dejar sus prejuicios en la puerta y, a medida que adquiere conocimientos, esté preparado para invalidar ideas, en lugar de validar todas las ideas. ¡Esto ayudará a largo plazo y ahorrará tiempo, dinero, angustia emocional y credibilidad!
Existe una variedad de sesgos que debe explorar en usted mismo antes de emprender una empresa:
- sesgos de confirmación;
- sesgos egoístas;
- sesgos de optimismo / pesimismo;
- sesgo de costos hundidos.
Asumir algunos compromisos prácticos ANTES de hablar con los clientes puede ayudarle a “entrar en la mentalidad”:
- Comprométete con la noción de que "las palabras son tus datos". Grabar, grabar, grabar. De esa manera podrás volver a escuchar después.
- Comprométase a resolver los desacuerdos en función de lo que digan los clientes. ¿Están usted y sus cofundadores o compañeros de trabajo discutiendo sobre algo que pueda responderse desde el punto de vista del cliente? Por ejemplo, su cliente piensa que la característica A debería ser la siguiente, usted cree que la característica B. Resolver los desacuerdos en función de las opiniones de los clientes puede eliminar algunas emociones y sesgos de las decisiones.
- Recuerde: si se centra en el problema del cliente y no en su idea, obtendrá mejores resultados a largo plazo. Perderás menos tiempo y dinero. Esto sólo le sirve de ayuda.
3.4 Actúe como un periodista
Como innovador, intente encarnar las características de un periodista, como:
- Ellos quieren aprender
- Hacen preguntas abiertas
- Se preparan, vienen con preguntas (las preguntas de ejemplo se encuentran más abajo en este artículo)
- Vuelven a preguntar (a veces de diferentes maneras) si las preguntas no se responden o se evitan.
- Graban y toman notas.
Al igual que en el “espacio valiente”, no intente que el cliente valide su hipótesis. Si entra con la mentalidad de "espacio valiente" y hace preguntas abiertas, se sorprenderá con las cosas que diga su cliente. ¡Esto es lo que quieres!
En las primeras etapas de aprendizaje sobre el cliente, es imperativo que usted personalmente recopile datos del cliente. La adquisición de conocimiento del cliente no debe subcontratarse, ya que conocerlo íntimamente puede ser uno de sus mayores activos. Trabajar personalmente con los clientes le permitirá hacer preguntas y aclarar comentarios, para crear un conocimiento íntimo del cliente, ¡una prioridad de un gran emprendedor!
3.5 Mantenga una mentalidad de cliente
La diferencia fundamental entre las empresas que tienen un enfoque a corto plazo y aquellas que tienen un enfoque a largo plazo es la mentalidad de la empresa. Las empresas de corto plazo centradas en los inversores tienen una “mentalidad empresarial”. Las empresas a largo plazo centradas en el cliente tienen una “mentalidad de cliente”. Es esta diferencia de mentalidad simple, pero fundamental, la que separa a las empresas que innovan y crecen con éxito de las que luchan por seguir siendo competitivas.
Estas diferencias se manifiestan en toda la empresa:
- CLIENTE: El cliente de la mentalidad empresarial es el inversor, mientras que el cliente de la mentalidad de cliente es el usuario final.
- ATENCIÓN: Una mentalidad empresarial se centra en las pérdidas y ganancias, mientras que la mentalidad del cliente se centra en el cliente.
- OBJETIVOS e INCENTIVOS: La mentalidad empresarial se esfuerza por alcanzar las cifras trimestrales y los compromisos anuales. Mientras tanto, la mentalidad del cliente se esfuerza por resolver sus problemas.
- PLANIFICACIÓN: La mentalidad empresarial planea en incrementos trimestrales hacia planes anuales, medidos en dólares. Por el contrario, la mentalidad del cliente planea hacia la adquisición de clientes a corto plazo, medida en satisfacción del cliente a largo plazo.
- REPLANIZANDO: Los grandes planes de negocios se redactan de manera confiable con no más de un año de anticipación e incluyen una precisión increíble. Las excelentes hojas de ruta para los clientes son de varios años e incluyen una tremenda incertidumbre.
- FLEXIBILIDAD: Los mejores planes de negocios permiten una pequeña desviación del plan. Mientras tanto, los mejores planes de los clientes obtienen el permiso para optimizar constantemente la trayectoria de la empresa y sus ofertas, a medida que se pone a disposición nueva información.
La Tabla 1 desglosa las diferencias para facilitar la comparación:
| Dimensión empresarial | Mentalidad empresarial | Mentalidad del cliente |
|---|---|---|
| Cliente | Inversor | Usuario final |
| Atención | P&L | Cliente |
| Metas e incentivos | Números trimestrales y compromisos anuales | Problemas del cliente |
| Planificación | Planes en incrementos trimestrales hacia planes anuales que están diseñados para crear valor para los accionistas | Planes para la adquisición de clientes a corto plazo medidos en satisfacción del cliente a largo plazo |
| Replanificación | Los grandes planes de negocios se redactan de manera confiable con no más de un año de anticipación e incluyen una precisión increíble. | Las excelentes hojas de ruta de productos son de varios años e incluyen una tremenda incertidumbre. |
| Flexibilidad | Los mejores planes de negocios permiten una pequeña desviación del plan. | Los mejores planes de productos aseguran el permiso para optimizar consistentemente la trayectoria del producto a medida que se pone a disposición nueva información. |
La mayoría de la gente está más familiarizada con la mentalidad empresarial. Se enseña en las escuelas y, si trabajas en una empresa tradicional, se refuerza con los incentivos que te dan en el trabajo.
La innovación en las empresas con mentalidad empresarial consiste en generar ganancias a corto plazo para apaciguar a los accionistas, a menudo a expensas de la experiencia del cliente y de la relevancia y viabilidad a largo plazo de la empresa. Este enfoque, a menudo inútil, se conoce como “teatro de la innovación”, donde una empresa hace cosas para apaciguar a los accionistas y no a los clientes.
3.6 Saturación de datos
Cuando un emprendedor comienza su investigación de mercado primaria, una pregunta crítica es "¿a cuántos clientes debería hablar en primer lugar?". ¿Son 5, 50 o 100? ¿Cuál es ese número mágico? En realidad, no existe un número mágico; sin embargo, una excelente manera de medir el punto de parada es cuando se alcanza la "saturación de datos".
- La saturación de datos se refiere al punto en el proceso de investigación en el que no se descubre información nueva en el análisis de datos, y esta redundancia indica a los investigadores que la recopilación de datos puede cesar. La saturación significa que un investigador puede estar razonablemente seguro de que una mayor recopilación de datos produciría resultados similares y serviría para confirmar temas y conclusiones emergentes. Cuando los investigadores pueden afirmar que han recopilado suficientes datos para lograr su propósito de investigación, deben informar cómo, cuándo y en qué grado lograron la saturación de datos.
Una cosa que se debe repetir es que una vez que un emprendedor alcanza la saturación de datos → ¡Detente! El descubrimiento de clientes es un proceso continuo con el que debe comprometerse durante toda la vida de su empresa. Sin embargo, una vez que alcance la saturación de datos, continúe compartiendo lo que aprendió y ejecutando las ideas.
Si bien no existe un "número mágico" sobre cuándo usted o un equipo alcanzarán la saturación de datos, puede ser después de 6 o 20 entrevistas, Google "demuestra que preguntar a cinco clientes descubrirá el 85% de los problemas". Dicho esto, en última instancia tienes que elegir si sabes lo suficiente para detenerte o continuar.
Muchos emprendedores tienen dificultades para hablar con sus clientes, especialmente en sus inicios. Es posible que le lleve tiempo sentirse cómodo teniendo conversaciones honestas con clientes y clientes potenciales. Sin embargo, estas conversaciones son increíblemente importantes porque son la base de cualquier negocio. Como se menciona en la sección Investigación de este artículo; Una recomendación de libro clave para cualquier emprendedor es 'Talking to Humans', de Giff Constable. Está disponible como PDF en línea aquí:https://www.talkingtohumans.com/
3.7. Calentamiento: revisión de la literatura existente
Para ayudarle a obtener más información sobre sus clientes, cómo segmentarlos y cómo descubrir el problema que puede resolver, la siguiente sección resume tres importantes cuerpos de investigación: 'Hablando con los humanos', 'Emprendimiento disciplinado' presenta la cabeza de playa. Cliente y "Competir contra la suerte" presenta "Trabajos por hacer".
3.7.1 Investigación de mercado primario/'Hablando con humanos'
En su libro, “Hablar con humanos”, Giff Constable enfatiza que no hay sustituto para hablar con sus clientes en persona. Destaca al típico empresario, que está obsesionado con el producto y que a menudo tiene muchas hipótesis, algunas de las cuales pueden ser correctas, pero otras no. Luego desafía a los empresarios a “adelantarse a las hipótesis de riesgo que pueden causar el fracaso” exponiendo primero la hipótesis más riesgosa del negocio. Para los riesgos que tienen que ver con el cliente, sugiere un enfoque triple:
- Camine en los zapatos del cliente y compre el producto que compraría (es decir, su competidor, el reemplazo, etc.);
- Observe a los clientes que están en proceso de comprar lo que vende;
- Habla directamente con las personas que quieres que sean tus clientes.
Antes de realizar una investigación de mercado primaria, Constable recomienda responder las siguientes preguntas:
- Que quieres aprender?
- ¿De quién quieres aprender?
- ¿Cómo llegarás a ellos?
- ¿Cómo puede garantizar una sesión eficaz?
- ¿Cómo le da sentido a lo que aprende?
Al responder estas preguntas, garantiza que su investigación de mercado primaria sea mucho más efectiva que si hiciera preguntas a personas al azar. Un desafío es determinar su “cliente principal” (definido con más detalle en la próxima sesión) y encontrar formas de llegar a él. Sin embargo, al ser específico y concentrado, se asegura de encontrar esa persona apasionada por su idea y que tiene un problema candente que resolver.
Muchos innovadores que priorizan la tecnología tienden a preferir permanecer en el laboratorio o detrás de la computadora y no hablar con los clientes. Los innovadores comerciales generalmente están felices de hablar con los clientes. Sin embargo, la mayoría aborda la investigación de mercado primaria como una forma de validar sus ideas. Como innovador, es importante salir del laboratorio (o Powerpoint) y hablar con sus clientes, pero es igualmente importante no solo apuntar a validar su idea. Quieres la verdad, ya que eso te servirá mejor a largo plazo.
Para profundizar en la teoría de Constable, vea el PDF en línea aquí:https://www.talkingtohumans.com/o reservar en Amazon:https://www.amazon.com/Talking-Humans-Success-understanding-customers-ebook/dp/B00NSUEUL4
3.7.2 Cliente cabeza de playa / 'Emprendimiento disciplinado'
EnEmprendimiento disciplinado,Bill Aulet se centra en la necesidad de seleccionar un cliente de cabeza de playa y define el mercado de cabeza de playa como:
- Todos los clientes del mercado compran productos similares;
- Los clientes dentro del mercado tienen un ciclo de ventas similar y esperan que los productos proporcionen valor de manera similar;
- Existe un “boca a boca” entre los clientes en el mercado, lo que significa que pueden servir como referencias convincentes y de alto valor entre sí al realizar compras.
Identificar un cliente cabeza de playa permite al emprendedor crear un producto/servicio para un segmento de clientes que tiene un problema candente. Además, la empresa atraerá eficiencias de escala en el mercado, tanto a través de un desarrollo de productos como de un marketing más escalables.
Por ejemplo, cuando piensa en Amazon, puede pensar en productos electrónicos, ropa o incluso comestibles, pero recuerde que estaban enfocados con láser en libros físicos en las primeras etapas. Una vez que la empresa dominó esa categoría para su cliente líder, pudieron expandirse y ofrecer productos adicionales a más clientes.
Para obtener más información sobre la teoría del cliente cabeza de playa de Bill Aulet, compre el libro:https://www.amazon.com/Disciplined-Entrepreneurship-Steps-Successful-Startup/dp/1118692284/
3.7.3 Información del cliente: 'Trabajos por realizar'
En su trabajo sobre el conocimiento de los clientes, Clay Christensen descubrió que la innovación es una máxima prioridad y, al mismo tiempo, un punto clave de frustración para los líderes globales. ¡Esto es inusual ya que las empresas hoy en día saben más que nunca sobre sus clientes! Christensen, et al. determinado que no se trata de la cantidad de conocimiento sobre sus clientes sino más bien de centrarse en lo que el cliente espera lograr. Él llama a esto el “trabajo por hacer”, un trabajo que puedes resolver.
Un ejemplo que da Christensen es el de una empresa que construye condominios de alta gama para personas que buscan reducir su tamaño. Toda su investigación de mercado primaria preguntó sobre las características; por ejemplo, ventanas más bonitas. Sin embargo, esto no presupuestaba las ventas. Después de ampliar sus conversaciones con clientes potenciales, la empresa se dio cuenta de que no era una característica del condominio que necesitaba mejorar, sino que los clientes potenciales tenían ansiedad por mudar sus vidas de una casa en la que habían vivido durante décadas. Este profundo conocimiento permitió a la empresa ajustar sus mensajes y obtener más éxito. Al adquirir información sobre los clientes, la empresa cambió su mentalidad de ser una empresa de construcción de viviendas nuevas a una empresa dedicada a cambiar vidas.
De manera similar al ejemplo anterior, muchos emprendedores pueden centrarse demasiado en un producto o característica específica cuando realizan su investigación de mercado primaria. “Trabajos por hacer” es un excelente marco para recordar a los empresarios que deben alejarse y centrarse en ese problema en la vida de las personas. Los clientes comprarán productos y servicios para resolver un problema; sin embargo, los empresarios exitosos primero deben resolver el problema para luego determinar el “trabajo” de su producto o servicio.
Para conocer más sobre la teoría de Clay Christensen sobre los trabajos por realizar, compre el libro 'Competir contra la suerte':https://www.amazon.com/Competing-Against-Luck-Innovation-Customer/dp/0062435612/
Actividad 2: Evalúe a su cliente y a su negocio
Actividad 2.1: si tiene clientes existentes, conocimiento existente de referencia.
- Satisfacción del cliente (CSAT)
- Beneficios:Si su empresa recopila datos CSAT, entonces tendrá una fuente de datos relativamente gratuita y fácilmente disponible.
- Inconvenientes:Los datos de CSAT estarán sesgados solo para aquellos clientes que se pusieron en contacto con el equipo de CSAT. Querrá una cohorte más amplia para asegurarse de tener una imagen completa de sus clientes.
- Encuestas de salida
- Beneficios:Las encuestas de salida pueden ser una rica fuente de datos. ¿Qué mejor manera de determinar lo que quieren sus clientes que preguntando qué estaba mal cuando un cliente dejó de usar su producto?
- Desventajas:Las encuestas de salida contendrán información de usuarios apasionados. Algunas de las perspectivas pueden ser exageradas, pero nunca deben descartarse. Intente identificar la razón principal por la que el usuario se va.
- Encuestas de clientes existentes
- Beneficios:Si se coloca correctamente, una encuesta a los clientes existentes puede ser una excelente manera de descubrir los puntos débiles. Las respuestas a las encuestas se pueden adquirir a precios bastante económicos, a menudo mediante el sorteo de servicios gratuitos o una tarjeta de regalo.
- Desventajas:Estos son sus clientes actuales: ya se relacionan con su producto. Las respuestas pueden consolidar opciones que atiendan a los clientes de un segmento en disminución.
- Grupos de enfoque
- Beneficios:Los grupos focales exponen y exploran los puntos débiles generales de los clientes.
- Inconvenientes:Los datos de esta herramienta pueden ser demasiado generales.
- Encuestas de mercado
- Beneficios:Los estudios de mercado proporcionan control sobre los datos recopilados.
- Inconvenientes:Ese control conlleva un conocimiento general limitado.
- Puntuación del promotor neto (NPS)
- Beneficios:Una pregunta simple estándar de la industria puede iluminar áreas fuertes y débiles de su marca, producto o servicio. Además, NPS es muy rápido y sencillo para el cliente.
- Inconvenientes:Se necesitará más investigación para obtener conocimientos más profundos.
Hay algunas formas de recopilar estos datos, desde servicios de bricolaje de bajo costo hasta costosos servicios administrados.
- Hágalo usted mismo de bajo costo
- Servicios gestionados costosos
- Empresas de investigación de mercado
- Redes de expertos
Los datos que recopila de este proceso son la base de todo lo que hará a continuación. Para asegurarse de obtener los datos correctos, explore todas las opciones que pueda. Idealmente, encontrará una herramienta o empresa que tenga experiencia previa en la investigación y el análisis de sus clientes previstos.
Actividad 2.2: Línea de base de su conocimiento del cliente (Matriz de conocimiento)
| Enumere las suposiciones más riesgosas para su idea o negocio: | – – – |
| ¿Qué preguntas (abiertas) puede hacerles a los clientes para que aprendan más sobre una de sus suposiciones arriesgadas? | – – – |
| Quésuposicionestienes sobre tu cliente? Nota: Los conocimientos adquiridos vendrán a través de las próximas actividades. | [Imagen del cliente] |
| ¿Que necesitan? | |
| ¿Para cuando lo necesitan? | |
| Información demográfica | |
| Información psicográfica | |
| ¿Qué los mantiene despiertos en la noche? | |
| ¿Qué es lo que más les gusta? |
Actividad 2.3: Rastreador de investigaciones
Para comprender realmente a su cliente, ¡debe hablar con él! Para comenzar, primero debes identificar dónde puedes encontrar a tus clientes potenciales. Una vez identificados, debe acercarse a las personas y registrar sus nombres.
Paso1:Encontrar personas con las que hablar
Empiece por hacer una lista de 5 lugares donde generalmente se reúnen los clientes potenciales. Los lugares incluyen un pasillo específico del supermercado, las tiendas que frecuentan o los grupos de Facebook en los que se congregan.
Waquí se reúnen los clientes potenciales:
- __________________________________
- __________________________________
- __________________________________
- __________________________________
- __________________________________
Paso 2: registrar nombres y detalles
Ahora que ha identificado los lugares donde se reúnen sus clientes potenciales, visite estos lugares y obtenga permiso para interrogar a los clientes que están dentro. Con permiso, acérquese a los clientes haciéndoles saber el estudio que está realizando y el objetivo de su conversación. Una vez que acepten ser encuestados, asegúrese de escribir su nombre y las notas que recopile.Anímelos a documentar sus principales objetivos para la llamada. Haga preguntas abiertas.
| # | Nombre | Teléfono # / Correo electrónico / Enlace | Notas de la conversación | Próximos pasos |
|---|---|---|---|---|
| 1 | ||||
| 2 | ||||
| 3 | ||||
| 4 | ||||
| 5 | ||||
| 6 | ||||
| 7 | ||||
| 8 | ||||
| 9 |
Actividad 2.4: Rastreador de patrones
Ahora que ha identificado a su cliente y está grabando su conversación, es importante tomar nota de ciertos patrones en sus comentarios. La hoja de trabajo adjunta se puede utilizar para rastrear patrones y temas que surgen de las conversaciones con clientes potenciales. En la primera columna, puede enumerar los clientes potenciales, los temas y patrones deben escribirse en la primera fila y, al final, sume todas las apariciones de cada patrón para identificar aquellos que son más frecuentes.
Los patrones a tener en cuenta incluyen las actitudes que puedan tener, los problemas que enfrentan u otras consideraciones. Los patrones variarán, por lo que la consideración más importante es realizar un seguimiento de los patrones que vea y reservarlos para discutirlos con su equipo.
Nota: es importante no dejarse engañar por los patrones a nivel cualitativo de la investigación. Estos patrones solo deben formar la base de su investigación cuantitativa. Para mejorar realmente el reconocimiento de patrones, también debe realizar un seguimiento de los datos demográficos y psicográficos para identificar si los patrones o temas están relacionados con esas características.
| ↓ Entrevistados | Patrones → | Patrón 1 | Patrón 2 | Patrón 3 | Patrón 4 | Patrón 5 | Patrón 6 | Patrón 7 | Patrón 8 | … |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Nombre | Descripción | |||||||||
| Totales |
Ejemplo
| ↓ Entrevistados | Patrones → | Patrón 1 | Patrón 2 | Patrón 3 | Patrón 4 | Patrón 5 | Patrón 6 | Patrón 7 | Patrón 8 | … |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Nombre | Descripción | Cree… | Se preocupa por… | Problema con y | Problema con z | Valores… | Problema con x... | Utiliza ___ alternativa | Utiliza ___ alternativa | |
| Fred Vaughn | Edad 44, x, y, z | ✓ | ✓ | |||||||
| Robin Pierce | ✓ | ✓ | ✓ | |||||||
| Kyle Newman | ✓ | ✓ | ✓ | |||||||
| Kristine Tyler | ✓ | ✓ | ✓ | |||||||
| Dave Rodgers | ✓ | ✓ | ✓ | |||||||
| Christian Henry | ✓ | ✓ | ✓ | |||||||
| Alejandro Webb | ✓ | ✓ | ✓ | ✓ | ||||||
| Isaac Ramsey | ✓ | ✓ | ✓ | ✓ | ||||||
| Casey Hawkins | ✓ | |||||||||
| Randall Ball | ✓ | ✓ | ||||||||
| Merrill Cabral | ✓ | ✓ | ✓ | |||||||
| Evelynn Sparkman | ✓ | ✓ | ||||||||
| Tonia Murdock | ✓ | ✓ | ✓ | ✓ | ||||||
| Lucina Rojas | ✓ | ✓ | ✓ | |||||||
| Shakia Roden | ✓ | ✓ | ||||||||
| Totales | 2 | 5 | 4 | 8 | 4 | 7 | 8 | 4 |
Estos pueden identificarse como patrones que surgen de clientes potenciales y merecen atención.
4. Identificación de su cliente
Ahora que sabes que es importante centrarse en un segmento de clientes, debes determinar cuál es ese segmento de clientes y quién forma parte de él. ¿Cómo haces eso?
Hablar con clientes (potenciales),Comience con un poco de investigación de mercado secundaria:
- ¿Qué tamaño tiene el mercado general al que se dirige?
- ¿Quiénes son los principales compradores en el mercado al que se dirige?
- ¿Qué otras empresas están operando en este mercado? ¿Quiénes son los jugadores más importantes?
- ¿Todas las empresas de la competencia están haciendo lo mismo o con variaciones de su plan?
- ¿Cuánto poder adquisitivo hay en el mercado?
Buscar respuestas a estas preguntas le dará un poco de información sobre el mercado al que está ingresando y le proporcionará algunos conocimientos antes de entablar una conversación con un cliente potencial.
Una vez que tenga información general, concéntrese en hablar con los clientes en lugar de confiar en datos genéricos en línea. Una vez que comience la conversación, explore sus intereses y pensamientos en lugar de venderles su visión o ideas. En este punto, no son puramente clientes, sino que son sus publicaciones de guía hacia su producto final.
Muchos empresarios pensarán en esto como una excelente oportunidad para enviar una encuesta, pero las encuestas son cuantitativas, por lo tanto, solo producirá resultados medibles. En cambio, debe comenzar con una investigación cualitativa para construir un conjunto fundamental de suposiciones que pueda probar con su investigación cuantitativa.
Investigación cualitativa
Comience con una investigación cualitativa en la que:
- Entreviste a personas en una conversación;
- Observe a las personas mientras completan tareas;
- Sumérjase en la vida de un cliente potencial haciendo lo que hace;
- Realice pruebas de usuario para ver cómo utilizan un producto.
En investigación cualitativa:
- Puedes aprender mucho sobre cosas que no sabías, aunque lleve mucho tiempo;
- Las preguntas y respuestas abiertas le permiten aprender más sobre su cliente de manera efectiva en sus propias palabras;
- Los clientes pueden hacer o responder preguntas en las que aún no ha pensado;
- Puede aprender lo que le gustaría explorar o validar en la investigación cuantitativa.
A través de estas tácticas de investigación, debería buscar descubrir respuestas a preguntas como:
- ¿Cómo es su vida diaria?
- ¿Cuantos niños tienen ellos?
- ¿Cuál es su carrera y por qué están en ese camino?
- ¿Cuáles son sus prioridades diarias?
- ¿Qué problemas enfrentan las personas a las que está entrevistando?
- ¿Qué problemas son los más prioritarios para ellos?
- ¿Cómo resuelven estos problemas hoy?
- ¿Cuál es el valor de una solución al problema para ellos personalmente?
- ¿Con quién toman decisiones de compra?
Esta es solo una selección simple y es posible que necesite encontrar otras respuestas para conocer realmente al cliente. Puede haber preguntas adicionales o modificaciones de las preguntas anteriores según la industria en la que esté trabajando y a quién haya entrevistado.
Recuerde: cuando hable con los clientes, no puede hacer valoraciones importantes sobre un grupo de clientes basándose en lo que dice una sola persona. En lugar de ello, debe identificar los patrones y temas que surgen de la investigación en todos los temas. Para validar lo que ha aprendido en la investigación cualitativa, pase a la investigación cuantitativa.
Investigación cuantitativa
Los métodos de investigación cuantitativa, como las encuestas, le permiten recopilar datos sobre un número estadísticamente significativo de clientes:
- Puede obtener la mayor cantidad de datos posible con menos inversión de tiempo;
- Es mucho más fácil y requiere menos logística/programación;
- No es necesario hablar con los clientes.
- ^^^ TAMBIÉN, error común, por lo que debería empezar hablando con los clientes.
Una comprensión más profunda de su cliente y los problemas que enfrentan es fundamental para ayudarlo a elaborar una propuesta de valor para la solución que está presentando. Al pensar en su segmento de clientes, debe analizar en profundidad las siguientes características de su cliente ideal:
- Demografía
- La edad
- Género
- Estado civil
- Ingreso
- Educación
- Empleo
- Psicografia
- Ideales
- Personalidad
- Intereses
- Opiniones
- Valores
4.1 Psicográfico
Para presentar la psicografía, que captura los rasgos humanos basándose en atributos psicológicos, comience con este ejercicio mental:
Piense en su marca favorita.
Ahora, haga una lista de todo lo relacionado con usted *, lo que explicaría por qué se siente tan atraído por esa marca en particular.
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
* Haz una lista de cosas sobre ti: por ejemplo, quizás tu atracción por Nike se deba a tu deseo de correr un maratón algún día. O tal vez eres uno de los primeros adaptadores, por lo que te encantan los productos Apple.
Probablemente no solo enumeraste información demográfica sobre ti. Si bien la información demográfica puede influir en la razón por la que se siente atraído por una marca, es probable que la información psicográfica sobre usted sea el factor más importante de por qué una marca le habla.
En resumen, algunos emprendedores pueden marcar la casilla haciendo encuestas demográficas, pero nada reemplaza las conversaciones en persona con los clientes, donde puede descubrir mejor las motivaciones, la actitud, las aspiraciones y otra información psicológica. Con esta información, podrá crear los mejores productos y la mejor mensajería para ese cliente.
Un ejemplo que muestra la importancia de la información demográfica y psicográfica es a través de la personalidad del cliente que se le ocurrió a Lululemon en sus primeros días:
- Oceano
- Mujer profesional de 32 años
- Hace $100K al año
- Comprometido
- Posee su propio condominio
- Le encanta viajar
- Le encanta la ropa y está muy de moda.
- Nunca se pierde un entrenamiento; dedica 1,5 horas al día a hacer ejercicio
Comprender las motivaciones y prioridades de sus clientes le permitirá hablar mejor con ellos y llegar a ellos, lo cual es esencial para todos los emprendedores. En última instancia, tendrá datos suficientes para formular perfiles de clientes llamados "personas". Una persona es un cliente objetivo ideal que representa una serie de otros clientes con características iguales o similares a él.
4.2 Alineación alrededor de la persona
Una vez que se haya limitado a un grupo de clientes objetivo con ideas afines, debe descubrir cómo representarlos con precisión. La forma más sencilla es elegir el cliente objetivo real que mejor represente las características del grupo de clientes al que desea atender. Una vez elegida la persona exacta, debes crear un perfil de cliente que incluya su nombre, una foto de su rostro y todos los detalles adicionales sobre él que sean comunes entre su grupo de clientes objetivo. Esta información se llamapersona.
- Una persona proporciona una comprensión profunda de su cliente, lo que reduce significativamente los riesgos de las inversiones en innovación;
- Capacítese para comprender y, en consecuencia, empatizar con el cliente;
- Alinee su equipo con el cliente;
- Proporciona un cliente al que puede consultar cuando intente tomar decisiones;
- Le permite a usted y a su equipo sintetizar (¡y no olvidar!) Todos sus hallazgos.
¿Por qué es importante escribir toda esta información sobre el cliente objetivo?
- Algunos pueden argumentar que es un trabajo muy ocupado, diciendo
- Es más beneficioso simplemente pasar tiempo hablando o vendiendo a más clientes.
- Esto es incorrecto porque no alinea al equipo en torno a una sola persona.
- Es más beneficioso simplemente pasar tiempo hablando o vendiendo a más clientes.
- Algunos pueden creer que esto ayuda a garantizar que tenga sus bases cubiertas.
- Esto es cierto, pero no es la respuesta principal. No necesitamos marcar casillas aquí; debemos asegurarnos de quenosotrossaber realmente quién es nuestro cliente.
- Otros pueden proponer que es beneficioso que todos estén en sintonía.
- Esto es correcto. Todo el equipo debería conocer al cliente. La alineación es, en última instancia, lo que garantiza que las acciones futuras de todos apoyen al cliente.
Actividad 3: Definición de su cliente
Actividad 3.1 Construir personajes de clientes
- Construye personas para 3 tipos de clientes:
- Existente: sus clientes actuales
- Existe pero no utiliza su solución: los clientes de su competencia
- No existente – fuera de nuestra cabeza de playa
- Sin omitir: el motivo por el que se debe realizar el paso:
- Una comprensión profunda de su cliente reduce significativamente los riesgos de las inversiones en innovación al empoderar a los miembros del equipo para, idealmente: empatizar con los clientes.
- ¿Quién participa en el paso?
- Si eres un emprendedor en solitario, solo tú
- Si está trabajando con un equipo, deben participar representantes de cada departamento que interactúa con el cliente.
- ¿Qué necesitarás?
- Respuestas de entrevistas cualitativas de al menos 5 clientes de cada grupo.
- Recordemos: Google "demuestra que preguntar a cinco clientes descubrirá el 85% de los problemas".
- Datos cuantitativos de los clientes en los que decide centrarse.
- Inmersiones profundas estadísticamente significativas en el cliente
- Respuestas de entrevistas cualitativas de al menos 5 clientes de cada grupo.
- ¿Dónde haces el paso?
- En un “espacio valiente” (https://mitpress.mit.edu/books/safe-spaces-brave-spaces) donde la búsqueda de conocimiento es la máxima prioridad, incluso si incomoda a algunas personas. Se debe permitir a los participantes explorar y aprender de manera abierta y honesta sobre lo que está ocurriendo de manera mensurable.
- ¿Cuándo sabes si has terminado?
- Cuando haya alcanzado la saturación de datos.
- Instrucciones de paso:
- 1) Datos cualitativos
- Configurar entrevistas con 15 clientes:
- Que clientes
- 5 existentes
- 5 competidores existentes, pero que utilizan
- 5 no existente
- ¿Cómo?
- 5 existentes
- Seleccione al azar 5 clientes con los que tenga permiso para contactar
- 5 existentes, pero utilizando competidor y 5 no existentes
- Publicar un anuncio (Craigslist, Facebook, Twitter, LinkedIn, Fiverr) buscando personas para participar en una entrevista cualitativa de 30 minutos. Oferta certificados de regalo $50 – $100. Consejo: compre los GC al por mayor para poder ahorrar $:https://www.raise.com/
- Examine a los candidatos entrevistados creando una encuesta y haciéndoles preguntas sencillas:
- Muestre a los candidatos la marca y el nombre de su servicio y sus servicios competitivos
- Tradicional
- Emergente
- Nuevos participantes en el mercado
- Pregúnteles si han utilizado sus productos o servicios anteriormente.
- Si es así = existente
- Si No, pero ha utilizado competidor = Existente, pero utilizando competidor
- Si No, pero no ha utilizado ningún competidor = No
- Muestre a los candidatos la marca y el nombre de su servicio y sus servicios competitivos
- Una vez que haya seleccionado 5 de cada grupo, entreviste a los candidatos
- Pídales que se describan a sí mismos
- Haga que le expliquen la propuesta de valor que está presentando
- ¿Esto les resuelve un problema?
- Si es así, ¿cómo?
- Si no, ¿por qué no?
- Pregúnteles quién resuelve actualmente su problema.
- ¿Esto les resuelve un problema?
- Pregúnteles cómo toman decisiones sobre este problema.
- ¿Quién tiene credibilidad?
- ¿Quién explora auténticamente este problema?
- Haz que te expliquen
- lo que significa tu marca para ellos
- lo que significan las marcas competitivas para ellos
- tu propuesta de valor, en sus propias palabras
- 5 existentes
- Describa su oferta de servicios y evalúe su reacción.
- Pregúnteles si necesitan su producto o servicios.
- Que clientes
- Configurar entrevistas con 15 clientes:
- 1) Datos cualitativos
- Recopile y divida los siguientes datos por generación y datos demográficos:
- ¿Lo que se sabe?
- ¿Cómo medimos lo que se sabe?
- ¿Qué historia cuentan las medidas?
- ¿Han cambiado las medidas con el tiempo?
- En caso afirmativo: ¿cuándo, cómo y por qué?
- Si no: ¿Por qué no?
- ¿Dónde está ocurriendo?
- ¿A quiénes afecta?
- ¿Por qué es importante?
- ¿Qué se desconoce?
- ¿Por qué se desconoce?
- ¿Qué métricas te gustaría tener?
- Criterios de calidad:
- La calidad de los datos de terceros se evalúa observando el método de recopilación, el tamaño de la muestra y las preguntas originales.
- Encuentre múltiples fuentes autorizadas, incluidos expertos que ya hayan sintetizado los datos.
- No tome interpretaciones y / o afirmaciones sintetizadas al pie de la letra. Piensa por ti mismo.
- La calidad de los datos de terceros se evalúa observando el método de recopilación, el tamaño de la muestra y las preguntas originales.
- Creación narrativa
- 1. ¿Quién es el cliente?
- 2. ¿Qué necesita el cliente?
- 3. ¿Cuándo lo necesita el cliente?
- Construye Personas
- Los perfiles de tus clientes
- Con los clientes, asegúrese de poner a prueba la narrativa e identificar áreas de sensibilidad.
- ITERAR
- Luego, comparta narrativas con toda la empresa.
Actividad 3.2 Determinación de su cliente de cabeza de playa
Una vez que hayas determinado tus personajes, ahora debes elegir cuál será tucliente cabeza de playa.Como se mencionó anteriormente, Bill Aulet menciona la necesidad de seleccionar un cliente cabeza de playa en su libro, 'Emprendimiento disciplinado'. Él define el mercado de cabeza de playa como:
- Clientes dentro del mercado que compran productos similares;
- Los clientes dentro del mercado tienen un ciclo de ventas similar y esperan que los productos proporcionen valor de manera similar;
- Existe un “boca a boca” entre los clientes en el mercado, lo que significa que pueden servir como referencias convincentes y de alto valor entre sí al realizar compras.
Algunos matices importantes para discutir al determinar su cliente cabeza de playa:
- ¿Tiene su cliente un comprador económico diferente al del usuario final? Por ejemplo, una startup educativa tendrá un usuario final (el niño) y un comprador económico (el padre);
- Al vender B2B es importante saber a qué tipo de empresa se dirige y a qué personas se venderá. Si bien su usuario final puede estar en marketing, es posible que usted tenga que vender a través de finanzas, tecnología, operaciones y muchos de los niveles gerenciales y ejecutivos. Por lo tanto, estos serán parte de su cabeza de playa.
Actividad 3.3 Integrar al cliente
¡Este es un paso crucial que a menudo se olvida! Ha hecho todo este arduo trabajo hablando con sus clientes y comprendiéndolos.
¿Cómo se asegura de que el trabajo ayude a que su nueva empresa avance lo mejor que pueda?
Algo de esto proviene de cómo se llevó a cabo el descubrimiento de clientes. Como recordatorio:
- Los empresarios no deben subcontratar el descubrimiento de clientes, sino que deben hacerlo personalmente;
- Todos los miembros de la empresa deberían participar / tener aceptación.
También se reduce a cómo se usa la personalidad del cliente después de:
- Las decisiones deben tomarse teniendo en cuenta al cliente;
Continúe refiriéndose a la persona por su nombre. Le está vendiendo a esta persona, no a un cliente anónimo. Ejemplos:
- Amazon tiene un asiento vacío en cada reunión para el cliente
- Slack siempre basaría el desarrollo de productos en los comentarios de los clientes.
Es importante que todo su equipo sepa a quién está sirviendo. ¿Por qué? De lo contrario, puedes terminar con diferentes miembros del equipo que tienen diferentes impresiones sobre quién es el cliente. Si los diferentes miembros del equipo piensan que el cliente es alguien ligeramente diferente, entonces crearán propuestas de valor que no coinciden con los problemas de los clientes previstos y soluciones que no ofrecen las propuestas de valor adecuadas.
La alineación con el cliente objetivo es crucial para garantizar que todos trabajen hacia el mismo objetivo. Una persona es una forma sencilla de ayudar a reforzar un entendimiento común en una startup sobre quién es el cliente objetivo. Además, al tener una naturaleza visual de la persona (es decir, un tiro en la cabeza), todos verán claramente a quién está sirviendo exactamente el equipo.
Cada decisión que se tome y cada característica que se cree debe estar relacionada con la persona. Usemos a Annie, por ejemplo. Cuando se toma una decisión con respecto al desarrollo de un producto, etc., siempre se debe hacer la pregunta: "¿Cómo ayudaría eso a Annie?"
Advertencia: permiso de marca
Si una empresa o emprendedor preexistente planea lanzar un nuevo producto, el permiso de la marca es un factor crítico. De acuerdo con laEscuela de Administración de Yale"El permiso de marca define los límites de la disposición de los clientes a aceptar una marca familiar en nuevas situaciones del mercado".
Si Warby Parker, el minorista de gafas, decidiera expandirse y vender joyas, sería un vínculo frágil, y obtener el permiso de la marca requeriría una inversión masiva en marca y educación del cliente. Lo que el cliente quiere de Warby Parker son anteojos, gafas de sol o lentes de contacto, no pulseras ni collares.
El punto aquí es que centrarse en el cliente le guía en su estrategia futura. Las preguntas que se deben hacer son: “¿Su cliente querrá esto? Si no, ¿qué significa eso para su relación con el cliente?
Fuentes de datos públicas
- Tendencias de Googlehttps://trends.google.com/trends/
- Barómetro del consumidor: información seleccionadahttps://www.consumerbarometer.com/en/in-sights/?countryCode=US
- Tablas de datos y herramientas | Encuesta sobre la comunidad estadounidense | Oficina del Censo de EE.UUhttps://www.census.gov/acs/www/data/data-tables-and-tools/
- Patrones comerciales del condado (CBP)https://www.census.gov/programs-surveys/cbp.html
- American FactFinder – Centro de descargashttps://factfinder.census.gov/faces/nav/jsf/pages/download_center.xhtml
- Fuentes gratuitas de datos de mercado y cómo utilizar esos datos para la planificación empresarial | La Administración de Pequeñas Empresas de EE.UU. |https://www.sba.gov/blogs/free-sources-market-data-and-how-use-data-business-planning
- Serie de resúmenes estadísticoshttp://www.census.gov/library/publications/time-series/statistical_abstracts.html
- Página de inicio de las Encuestas Longitudinales Nacionaleshttps://www.bls.gov/nls/
- Datos abiertos del Banco Mundial | Datoshttp://data.worldbank.org/
- fivethirtyeight/data: datos y código detrás de los artículos y gráficos de FiveThirtyEighthttps://github.com/fivethirtyeight/data
- Datos.govhttp://www.data.gov/
- Descargar conjuntos de datos | Centro de Investigación Pewhttp://www.pewresearch.org/data/
- Sitio web de estadísticas del Dr. John Rasp: conjuntos de datos para uso en el aulahttp://www2.stetson.edu/~jrasp/data.htm
- awesomedata/awesome-public-datasets: una lista centrada en temas de conjuntos de datos abiertos de alta calidad en dominios públicos.https://github.com/caesar0301/awesome-public-datasets
- Conjuntos de datos genialeshttps://www.cooldatasets.com/
- Nuestro mundo en datoshttps://ourworldindata.org/
- Diez perspectivas del barómetro de confianza – edelman.comhttps://www.edelman.com/10-trust-barometer-insights/
- Resultados de la industria del sector nacional del índice de satisfacción del cliente estadounidensehttp://www.theacsi.org/national-economic-indicator/national-sector-and-industry-results
- Especialista en investigación de opinión y mercado global | Ipsoshttps://www.ipsos.com/en-ch
- Lo que la gente mira, escucha y compra | nielsenhttp://www.nielsen.com/us/en.html
- datos puroshttps://www.datapure.co/open-data-sets
