Accélérateur de démarrage

Définir des accélérateurs de démarrage

La tendance actuelle en matière d’innovation en entreprise est l’engagement des startups, mais cette terminologie prête à confusion. Les accélérateurs sont décrits comme des incubateurs, et l’institution qui a inspiré ce phénomène (Y Combinator) se qualifie de «nouveau modèle de financement des startups en phase de démarrage.»

Les chercheurs ont tenté d'atténuer la confusion en définissant clairement différents modèles de soutien aux startups. Deux des chercheurs à la pointe de la recherche sur les accélérateurs, Susan G. Cohen et Yael V. Hochberg, ont défini un accélérateur de semences comme suit :

« Un programme à durée déterminée, basé sur une cohorte, comprenant des éléments de mentorat et de formation, qui se termine par un événement de présentation public ou une journée de démonstration. »

—Cohen, Susan et Hochberg, Yael V., Accélération des startups : le phénomène de l'accélérateur de semences (30 mars 2014). Disponible au SSRNhttps://ssrn.com/abstract=2418000ouhttp://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2418000

Les accélérateurs sont suffisamment différents de leurs homologues incubateurs et autres outils d'innovation. Le tableau ci-dessous fournit une représentation visuelle de ces distinctions.

Figure 1 : Comparaison des institutions d'accompagnement des startups

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Source des images :Brooking

Les accélérateurs ont donc généralement une durée limitée : une période d’éducation immersive. Ils aident les startups à définir et à créer des produits en identifiant les segments de clientèle prometteurs et en sécurisant des ressources telles que du capital d'amorçage, des employés et un espace de travail.

Une considération importante pour les innovateurs et les entrepreneurs est que les accélérateurs ouvrent des portes et des opportunités de réseautage. Les participants au programme ont accès à des pairs et à des mentors qui comprennent des entrepreneurs prospères, des diplômés du programme, des investisseurs en capital-risque, des investisseurs providentiels et des dirigeants d'entreprise.

Une brève histoire des accélérateurs de startups modernes

"Y Combinator ne fait qu'accélérer un processus qui se serait produit de toute façon."

— Paul Graham, 2005

Le concept d’accélérateur n’est pas né du vide ; il s’agit plutôt d’un concept né de la nécessité d’améliorer le processus derrière les investissements en capital-risque.

En mars 2005, Paul Graham et Jessica Livingston sont parvenus à la conclusion que les tendances actuelles en matière d'investissement en capital-risque étaient déficientes. Ils ont suggéré que les sociétés de capital-risque devraient effectuer des investissements fréquents et plus petits, plutôt que des investissements moins nombreux et plus importants. Avec l'aide de Robert Morris et Trevor Blackwell, l'équipe, sous le nom de « Y Combinator », a lancé le Summer Founder's Program pour tester cette théorie.

Le programme d'été des fondateurs s'inspire d'un mélange de financements de démarrage traditionnels et de caractéristiques d'incubateur d'entreprises. Le programme a donné à des étudiants brillants l'occasion de créer quelque chose d'incroyable avec leurs amis tout en permettant à Y Combinator de découvrir une nouvelle stratégie importante pour les investisseurs en capital-risque : réaliser des investissements multiples, petits et synchrones dans une cohorte de startups. Ce premier Summer Founder's Program a fourni une étincelle qui a bouleversé le monde de l'investissement ; Cela a essentiellement créé un système qui a donné au capital-risque la possibilité d’évoluer.

Y Combinator a créé un système qui :

Ce nouveau système n'est pas passé inaperçu. Le succès précoce de Y Combinator a inspiré d'autres investisseurs et, en quelques années, des programmes similaires ont commencé à émerger. Les premiers efforts comprenaient les éléments suivants :

Source des images :Brooking

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Définir les accélérateurs d'entreprise

L'accélérateur d'entreprise reflète étroitement les accélérateurs de semences indépendants, mais il existeimportantdistinctions : les objectifs des programmes d'accélérateur d'entreprise sont motivés par les objectifs de l'entreprise et ces programmes sont en grande partie détenus et gérés par des organisations qui ne travaillent pas traditionnellement avec des startups.

Il existe également d'autres différences entre les programmes, les processus et les résultats des entreprises et des accélérateurs de démarrage.

Principales différences entre les accélérateurs indépendants et les accélérateurs d'entreprise

Source des images :Florian Heinemann

Comme illustré ci-dessus, différents outils sont utilisés pour atteindre des objectifs spécifiques. Les accélérateurs sont exploratoires. Les meilleurs résultats sont obtenus une fois que les réseaux et la visibilité ont eu une chance de se développer. Si vous avez besoin de résultats plus rapides, envisagez d’autres outils d’innovation comme les fusions et acquisitions. Si vous avez besoin d'aide pour choisir et mettre en œuvre le bon outil d'innovation pour votre entreprise,Nous contacter.

L'essor des accélérateurs d'entreprise

Cinq ans après l’émergence de Y Combinator, les entreprises ont commencé à expérimenter le modèle de l’accélérateur. Parmi les premiers accélérateurs d'entreprises figuraient Citrix (États-Unis), ImmobilienScout (Allemagne), Microsoft (États-Unis) et Telefónica (Espagne).

Ce phénomène est apparu à une époque où les entreprises s'accrochaient àenregistrerles montantsd'argentet nous cherchionsopportunités de croissance à faible risque dans le sillage de la Grande Récession. Les accélérateurs d'entreprise permettent aux entreprises d'étudier les startups qui correspondent à leur stratégie tout en tirant parti de leur main-d'œuvre actuelle et en fournissant un capital minimal. Ces facteurs, combinés àintérêt croissant pour l'innovation chez les PDG, a créé un terrain fertile dans lequel les accélérateurs d'entreprises ont prospéré.

En 2016-2017, il y avait188 accélérateurs au totalet71 accélérateurs d'entreprises actifs.

Adoption de l'accélérateur d'entreprise, 2010-2015

Source des images :Deloitte

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Avantages pour les accélérateurs d'entreprise

Les accélérateurs d'entreprise existent à l'endroit idéal entre un certain nombre de variables : niveau de risque, investissement en capital, accès à l'écosystème externe et niveau d'engagement. Ce positionnement offre une grande variété d'incitations pour les entreprises.

Considérez le type de produit

La première chose à considérer pour un accélérateur est le type de produit en cours de développement. Alors que des délais serrés peuvent inspirer l'action, les fondateurs de startups ont besoin de suffisamment de temps pour développer un produit de démonstration qu'ils peuvent présenter d'ici la fin du programme.

"Copier Y Combinator sans raison est un mauvais choix", a écrit Jed D. Christiansen dans sa thèse de MBA.Copie du combinateur Y. "Les fondateurs de nouveaux programmes devraient réfléchir spécifiquement aux raisons qui expliquent la durée de leur programme d'accélération."

La fenêtre de trois mois peut être idéale pour les applications Web ou mobiles avec des besoins en capital généralement faibles et des durées de prototypage courtes, mais si une startup doit créer un produit physique, cela aura besoin de plus de temps.

Tenir compte du coût et de l'efficacité

"Une partie de la puissance de l'accélérateur réside dans le fait qu'il s'agit d'une période de temps limitée."

— Brad Feld et Ian Hathaway discutent des accélérateurs, Ian Hathaway, septembre 2015

Comme Christiansen l'a noté, la plupart des startups financées par Y Combinator ne sont pas en mesure de se lancer dans les trois mois précédant le Demo Day, mais l'accélérateur est resté sur cette durée. "Nous avons conservé le cycle de trois mois car c'est une bonne durée pour construire une version 1", a déclaré Paul Graham, co-fondateur de Y Combinator. "Certaines startups ne pourront peut-être pas se lancer en si peu de temps, mais elles devraient toutes être capables de construire quelque chose d'impressionnant."

Un délai court exerce une pression sur les startups, mais il présente également d’autres avantages. «La durée limitée est essentielle pour contrôler les coûts et augmenter le nombre de startups dans le portefeuille de l'accélérateur», écrivent les auteurs du rapport Small Business Administration.Accélérateurs d'innovation : caractéristiques de définition parmi les organisations d'aide au démarrage.» "Cela augmente à son tour le profit attendu de l'accélérateur en augmentant la probabilité d'une ou plusieurs sorties de grande valeur sur le marché."

Ressources externes

Les ressources suivantes fournissent des informations générales sur les points chauds des accélérateurs existants et émergents :

4.Choisissez le secteur

L’un des principaux avantages de la concentration sur les équipes d’un secteur est que les entreprises bénéficient du partage d’expertise car elles travaillent sur des problèmes ou des technologies connexes. Des équipes similaires au sein d’une même cohorte facilitent également la collaboration avec des investisseurs et des partenaires actifs dans un secteur particulier.

—Accélérateurs d'entreprise : jeter des ponts entre les entreprises et les startups, Thomas Kohler, 2016

L'espace des accélérateurs est saturé d'opérateurs historiques qui contrôlent le marché des génériques depuis des années. La plupart des accélérateurs d'entreprise ont corrigé leur retard d'entrée en se concentrant sur leur secteur vertical spécifique.

"En se concentrant sur un secteur spécifique, l'équipe de direction de l'accélérateur peut développer les connaissances et l'expertise sectorielles nécessaires pour identifier et exploiter le potentiel économique des équipes entrepreneuriales", écrivent les auteurs du rapport.Coup d'œil sur les accélérateurs» par la fondation britannique Nesta.

Se concentrer sur le secteur d'activité d'une entreprise permet à un accélérateur de profiter de diverses synergies qui peuvent aider une startup à réussir. Comme le rapport du DEEP CenterMeilleures pratiques mondiales en matière d'accélération des affairesComme indiqué, ceux-ci peuvent inclure des chaînes de valeur mondiales, un mentorat pratique et une exposition aux dirigeants, aux employés et aux clients de l'entreprise partenaire.

À ce jour, deux industries ont dominé la croissance des accélérateurs d'entreprise. La moitié des entreprises qui ont lancé des accélérateurs sont dans la technologie, les médias et les télécommunications, tandis que près d'un quart sont dans les services financiers. Les deux industries sont transformées par les technologies numériques.

« Les entreprises de ces secteurs devraient accorder une attention particulière à ce modèle d'innovation émergent, comme le font déjà leurs concurrents », écrivent John Ream et David Schatsky dansAperçu de Deloitte. "Les entreprises des secteurs où l'adoption des accélérateurs est faible voudront peut-être explorer ce modèle comme une tactique d'innovation distinctive qui peut aider à développer des capacités uniques parmi leurs pairs."

Dans n’importe quelle industrie, se concentrer sur le secteur est en corrélation avec le succès d’une startup. UNEnquête mondiale 2015sur les meilleures pratiques en matière d'incubation et d'accélération par Unitus Seed Fund et Capria Accelerator Fund a révélé que 70 pour cent des startups dans le quartile supérieur de réussite « ont une profonde orientation sectorielle ; les deuxième et troisième quartiles comptent tous deux 50 pour cent de personnes qui se concentrent sur un secteur et seulement 10 pour cent de ceux du quartile de réussite le plus bas ont une concentration sur un secteur.

Les entreprises sont dans une position privilégiée pour soutenir les startups dans leurs secteurs respectifs. Le leadership en matière d'innovation doit rester à l'écoute et déterminer si l'industrie est mûre pour le soutien des entreprises. Voici un petit échantillon de ressources pour mieux comprendre les tendances perturbatrices.

Ce qui nous amène à la question suivante : votre secteur est-il prêt à être bouleversé ?

Vous trouverez ci-dessous deux ressources pour un aperçu des tendances de l'industrie et du secteur.

Considérez la structure du programme éducatif

« Moins, c'est plus » lorsqu'il s'agit de contenu de programme. Les programmes dans lesquels les entrepreneurs passent beaucoup de temps en classe – à écouter des conférenciers invités ou à nous enseigner – ont des résultats inférieurs.

—Qu'est-ce qui fonctionne dans l'accélération des startups, GALI

Lorsqu'il y a un enseignement à faire, il est tentant de faire asseoir les élèves dans une salle de classe et de leur montrer ce qu'ils doivent savoir. Mais GALI a constaté que « plus nous autorisons le travail à distance, mieux c’est ». L'apprentissage indirect, qui se concentre sur la recherche et l'exploration de l'étudiant plutôt que sur les instructions de l'enseignant, permet aux entrepreneurs d'apprendre tout en travaillant sur leur plan d'affaires et leur produit.

Selon les auteurs d’un document de recherche intitulé «Les accélérateurs accélèrent-ils ? Le rôle de l'apprentissage indirect dans le développement de nouvelles entreprises: » « Une grande partie des avantages de la participation aux accélérateurs découle probablement du fait que les accélérateurs offrent des opportunités d'apprentissage indirect qui aident les entrepreneurs à corriger les défauts et les lacunes connus et inconnus de leurs plans d'affaires initiaux et à identifier des possibilités d'amélioration inattendues (par exemple, client cible, référencement). plan de marché, stratégie technologique et opérationnelle, formule de profit).

Les accélérateurs devraient concevoir des programmes d'études autour de choses que les entrepreneurs font à distance qui remplissent la double fonction d'enseigner des leçons précieuses et d'aider à faire avancer la startup. Le temps passé sur place est mieux utilisé pour nouer des relations.

Certains accélérateurs commencent àmélanger l'éducation en ligneavec l'expérience de l'accélérateur. Cela permet aux fondateurs de consacrer plus de temps à la création de réseaux et de produits.

L'emplacement de l'accélérateur d'entreprise et le nombre d'entrepreneurs qu'il tente de servir influenceront tous deux la conception du programme.

« Les accélérateurs qui opèrent dans des régions sans une forte histoire d'entrepreneuriat devront créer un programme éducatif plus complet », a écrit Christiansen dansFlicouiing Y Combinator, « tandis que les accélérateurs axés sur les entrepreneurs plus expérimentés peuvent probablement réussir avec un programme éducatif plus adapté. »

Comme dans tout autre cadre éducatif, plus la cohorte est petite, plus l’enseignement peut être spécialisé et individuel. Mais même dans les programmes plus importants, il est important que tous les entrepreneurs reçoivent une formation adaptée à leur startup.

"Dans les programmes éducatifs plus vastes, les conseils doivent être orientés vers le général pour être efficaces", a écrit Christiansen. "Mais des conseils et une formation spécifiques à un produit peuvent être inestimables pour le succès à long terme d'une entreprise et devraient être inclus dans tout programme d'accélération."

Ressources externes : Programmes d'éducation des accélérateurs

Voici quelques exemples de programmes de formation générale destinés aux entrepreneurs destinés à des cohortes plus larges et indépendantes de l'industrie.

De plus, plus la cohorte est petite, plus l'enseignement peut être spécialisé et individuel. Mais tous les entrepreneurs ont besoin d'une formation adaptée à leur startup.

6. Commercialisez votre accélérateur

Une fois qu’une entreprise comprend ce que les startups espèrent obtenir de votre accélérateur d’entreprise, le marketing peut commencer. Gérer les attentes dès le départ fait gagner beaucoup de temps à chacun. Une communication claire sur les critères du programme, ce qu'il offre et à qui, aidera les startups à comprendre ce qu'elles y gagnent. De cette façon, la société peut être sûre que tous les candidats sont au moins d’accord avec l’essentiel du programme.

Le choix des canaux par lesquels transmettre le message dépend du domaine d’influence de l’entreprise. Par exemple, Sam Altman de Y Combinator déclare qu'un cours en ligne qu'il a enseigné a stimulé lataux de candidats entrepreneurs de 40 à 50 pour cent. Pour une autre entreprise, un réseau d'anciens élèves peut être un canal plus lucratif.

Selon le rapportCombler le « fossé des pionniers »Selon l'Aspen Network of Development Entrepreneurs et Village Capital, les sources les plus fréquemment citées par les accélérateurs pour les startups sont :

1. Références d'entrepreneurs affiliés à l'accélérateur.

2. Investisseurs d'impact (particuliers et fonds d'investissement).

3. Investisseurs commerciaux (particuliers et fonds d'investissement qui ne s'identifient pas comme investisseurs d'impact).

4. Associations entrepreneuriales (bourses, bourses) dans l'espace d'impact social.

5. Les associations entrepreneuriales qui ne s'identifient pas à l'entrepreneuriat social ou à l'investissement d'impact.

6. Universités.

7. Associations sectorielles spécifiques à l'industrie.

8. Conférences sectorielles (p. ex. agriculture, éducation).

9. Conférences sur l'entrepreneuriat social ou l'investissement à impact.

10. Demandes entrantes provenant des efforts de marketing du programme et des médias sociaux. Recrutement sortant direct, « à froid » (par exemple, trouver et contacter des entrepreneurs sur le Web, Facebook, LinkedIn).

—Institut Aspen

Le rapport note, cependant, que toutes les sources ne sont pas également utiles, et une entreprise devrait décider où ses efforts de sensibilisation en auront le plus pour son argent en termes d'attraction de candidats de qualité, et non de quantité.

Startupbootcamp, qui gère des programmes d'accélération dans le monde entier, a publié unAnalyse de l'écosystème de démarragepour l'année 2016. L'accélérateur a organisé 266 événements de mentorat dans 53 pays en 2016, soit près du double du nombre de 2015. Il trouve également des équipes lors de conférences et d'événements industriels majeurs. Les représentants du Startupbootcamp ont assisté à plus de 40 événements de ce type en 2016, notamment le Pioneers Festival à Vienne, RISE à Hong Kong et le Wolves Summit à Varsovie.

Le programme s'appuie également fortement sur les références. Plus d'un quart des équipes de startups de Startupbootcamp ont été recommandées par des mentors, des anciens élèves, des investisseurs et des membres du personnel.

Source des images :Accélérateur d'impact

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Dans sonpapier blanc, Impact Accelerator a fourni des exemples de son approche de sensibilisation, qui comprend l'utilisation d'un réseau de médias gagnés, détenus, payés et partagés pour atteindre autant de personnes que possible. Les canaux de messagerie comprennent des présentations en direct, des webinaires, des hackathons, des médias traditionnels et des médias sociaux.

Source des images :Accélérateur d'impact

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Selon Altman, l'un des problèmes de Y Combinator est que le sommet de leur entonnoir est si grand et le nombre de candidats si vaste que le programme risque d'écarter certains des bons candidats avec les mauvais.

La figure ci-dessous montre l'entonnoir de sélection pour Impact Accelerator. Dans ce cas, sur 160 millions de candidats, seulement 60 ont été retenus.

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Le préalable à la sélection des candidats consiste à élaborer des critères de sélection propres au contexte de l’entreprise-accélérateur. UNétude de caspar le Small Business Institute Journal a examiné les principales sociétés d'accélérateurs aux États-Unis. Il a été constaté que chacun avait un ensemble différent de critères de sélection des participants.

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Les startups ou équipes sélectionnées doivent disposer des éléments nécessaires pour réussir, notamment une expérience suffisante, un bon produit, un marché réceptif et un plan. Même avec ces critères clairs, sélectionner les startups pour participer à un accélérateur n'est pas facile ; les accélérateurs qui existent depuis plus d’une décennie admettent que c’est compliqué et imparfait.

Calendrier de sélection

En ce qui concerne le calendrier du processus de sélection, la plupart des accélérateurs passent entre un et trois mois à recruter chaque nouvelle cohorte, selon les deuxCombler le « fossé des pionniers ».et "Programmes d'accélération de démarrage : un guide pratique.« Un tiers y passent entre trois mois et un an.

Les processus de sélection ont évolué au fil des ans à mesure que les accélérateurs ont pris de l'ampleur au sein de la communauté des startups. Alors que le nombre de candidats continue d'augmenter, les candidatures vidéo et l'utilisation d'anciens élèves aident à éliminer les mauvaises perspectives.

Contrairement à la durée relativement courte de l’accélérateur lui-même, le temps consacré à la sélection des talents est considérable. Selon Nesta, il est courant que les accélérateurs fassent appel à des comités de sélection composés de partenaires stratégiques, d'investisseurs, d'anciens élèves et d'experts ou de mentors. Les entretiens des candidats avec ces comités peuvent aller d'une courte conversation informelle à une inquisition d'une heure.

Un graphique de Startupbootcamp montre leur processus de sélection en forme d'entonnoir à la fin duquel seulement trois pour cent des candidats sont acceptés.

Source des images :DémarrageBootCamp

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Cet exemple détaillé deProcessus de sélection de Kickstart Acceleratoret le calendrier comprend des critères gradués.

Source des images :Processus de sélection de Kickstart Accelerator

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" de Nesta "Programmes d'accélération de démarrage : un guide pratique» comprend des exemples de processus de sélection d'accélérateurs de Techstars London, Fintech Innovation Lab et Bethnal Green Ventures. Bien que tous les trois utilisent des applications en ligne, leurs méthodes divergent ensuite. Techstars et Bethnal Green terminent le processus par un entretien en face-à-face avec le comité, tandis que Fintech soumet les candidats présélectionnés à un camp d'entraînement d'une demi-journée au cours duquel ils testent leur argumentaire. Entre les deux, tous les trois disposent d’équipes d’examen d’experts et/ou de dirigeants qui créent une liste restreinte.

Les critères de sélection

Voici trois questions à considérer lors de la conception d'un processus de sélection de startup.

Le rapport Deloitte, «Principes de conception pour créer un accélérateur d'entreprise réussi», énumère les questions à poser dans le processus de sélection adapté à deux modèles d'accélération différents : 1) les rendements financiers, dans lesquels l'accélérateur investit dans des startups et obtient des avantages économiques grâce aux sorties, et 2) l'intégration de l'innovation, dans laquelle l'accélérateur intègre directement des entreprises innovantes. technologies ou modèles économiques disruptifs dans l’organisation de l’entreprise.

Questions pour les retours financiers

1. La startup s'intégrera-t-elle ou se retirera-t-elle dans les cinq à sept prochaines années ?

2. A-t-il le potentiel de rapporter 10 fois les fonds investis ?

3. L'équipe a-t-elle un prototype et une traction sur le marché ?

4. L'équipe fondatrice est-elle visionnaire, ambitieuse et capable de faire évoluer cette entreprise ?

5. L'équipe fondatrice est-elle réceptive à la critique et prête à s'éloigner de l'idée originale si le marché l'exige ?

6. Avons-nous un réseau d'experts qui peuvent aider cette startup dans sa verticale spécifique ?

Questions pour l'intégration de l'innovation

1. S'agit-il d'une entreprise à la pointe de notre activité ?

2. Le marketing évolue-t-il de manière à ce que cette innovation puisse devenir le cœur de notre activité ?

3. Avons-nous les ressources spécifiques dont la startup a besoin pour développer la technologie ?

4. Avons-nous un réseau d'experts dans ce secteur vertical ?

5. L'équipe fondatrice est-elle visionnaire, ambitieuse et capable de faire évoluer cette entreprise au-delà des frontières ?

6. L'équipe fondatrice est-elle réceptive à la critique et prête à s'éloigner de l'idée originale si le marché l'exige ?

—Deloitte

Ressources supplémentaires pour les candidats à l'accélérateur

Évaluation des fondateurs

Paul Graham et Sam Altman ont mis au point un moyen d'évaluer lespotentiel de réussite. La méthode demande aux candidats de décrire un moment où ils ont piraté quelque chose à leur avantage ou « battu le système » d'une manière ou d'une autre. Cette question peut révéler l’initiative, la créativité, la ténacité et la capacité de penser stratégiquement pour résoudre un problème.

L’intelligence n’est pas le critère numéro un que Y Combinator recherche chez les candidats. Selon Graham, « C'est le mythe dans la Vallée… tant que l'on dépasse un certain seuil d'intelligence, ce qui compte le plus, c'est la détermination. » Altman énumère les caractéristiques suivantes qu'il recherche lors de la sélection des startups : clarté de la vision, clarté des explications, détermination, passion et preuve que les candidats ont fait quelque chose de grand dans le passé. De plus, Altman ne passe que 10 minutes à identifier ces caractéristiques chez un candidat.

Comment évaluer toute une équipe selon ces critères ? Graham examine de près non seulement la façon dont les équipes de startups travaillent ensemble, mais également la manière dont elles s'entendent. La relation entre les fondateurs doit être forte. Selon Graham, « les startups font à la relation entre les fondateurs ce qu’un chien fait à une chaussette : si elle peut être démontée, elle le sera ».

Ressources externes : mentorat d'accélérateur d'entreprise

Le recrutement de personnes qualifiées n'est qu'une partie de la création d'un programme de mentorat solide. Même les candidats de la plus haute qualité doivent être formés aux meilleures pratiques de mentorat. Les ressources suivantes donnent un aperçu des modèles de mentorat réussis, en mettant l'accent sur le mentorat des startups :

Enfin, tout programme doit être suivi et évalué. La qualité du mentorat peut être évaluée grâce à des sondages de rétroaction que les startups remplissent. Cette information fait partie d'une boucle de rétroaction qui permet une amélioration constante du processus de mentorat.

Gérer les attentes de la C-Suite

« Lorsqu'il s'agit de créer un accélérateur d'entreprise, l'organisation doit comprendre que le processus nécessite du temps et un apprentissage continu concernant ce qui fonctionne le mieux pour l'organisation ainsi que pour les startups. »

—Principes de conception pour la création d'un accélérateur d'entreprise réussi, Deloitte, 2015

La communication sur les efforts d'innovation avec des délais plus longs doit être claire. Les dirigeants et les actionnaires doivent être conscients que les accélérateurs d'entreprise conduisent rarement à des résultats instantanés. L'un des pires résultats possibles pour un accélérateur est une résiliation prématurée.

"Les entreprises sponsors des incubateurs et des accélérateurs apportent des ressources plus importantes, mais leur engagement en faveur de l'accélération peut changer à tout moment en raison de facteurs indépendants de l'influence du programme", ont écrit les auteurs deCalifornia Tool Works, un rapport sur l'innovation et l'accélération de la California Business Incubation Alliance. « Ce type de changement interrompt souvent le fonctionnement des accélérateurs et de leurs réseaux associés. »

Au Sommet de l'Innovation de CB Insightsen janvier 2017, Paresh Dave, journaliste technique du Los Angeles Times, a interrogé Dave McClure, partenaire fondateur de 500 Startups, sur les délais d'entreprise pour les accélérateurs :

Paresh Dave : Alors, qu'y a-t-il de mal à considérer un horizon de cinq ans et à le faire ?

Dave McClure : Je ne pense pas que la plupart des entreprises planifient sur une période aussi longue. Certes, la plupart des personnes qui dirigent des programmes d'accélération d'entreprise, si vous regardez la trajectoire de ceux-ci, ne sont souvent pas renouvelés avant plus d'un ou deux ans.

« Construire un accélérateur est en soi un exercice de « création d'entreprise » et constitue en fait la première étape vers une unité interne de « création d'entreprise » pour l'entreprise », a écrit Deloitte dansPrincipes de conception pour la création d'un accélérateur d'entreprise réussi. "C'est un concept qui, selon nous, deviendra la norme dans les grandes entreprises prospères au cours des cinq prochaines années."

Pour que le concept fonctionne, a écrit Deloitte, l'organisation doit comprendre les mécanismes de l'aventure à un stade précoce et qu'il faut généralement cinq à sept ans pour que les entreprises à un stade précoce obtiennent des résultats financiers significatifs. Même une startup qui double cette vitesse envisage un délai de deux à quatre ans.

"Ce type d'accélérateur nécessite un engagement financier solide à long terme avec un soutien durable de la part des dirigeants et du conseil d'administration, en anticipant que l'accélérateur sera très probablement un centre de coûts avant d'obtenir des résultats", note le rapport. "Il y a de fortes chances qu'en cours de route, un nombre important de startups fassent faillite ou ne parviennent pas à obtenir des résultats acceptables."

Justifier les coûts de l'accélérateur d'entreprise

« Une règle générale pour l'estimation financière est de mettre de côté 5 à 10 % de l'argent que l'organisation aimerait voir une entreprise créer. Par exemple, si l’objectif est de créer une entreprise de 100 millions d’euros, l’organisation devrait prévoir entre 5 et 10 millions d’euros pour la construction et le fonctionnement de l’accélérateur.

—Principes de conception pour la création d'un accélérateur d'entreprise réussi, Deloitte, 2015

Les dépenses liées à un accélérateur d'entreprise peuvent inclure des fournisseurs tiers, des bureaux, des dépenses de marketing et des équipes internes, selon Falguni Desai, directeur général de Future Asia Ventures,écrire dans Forbes. « Les budgets pour simplement faire fonctionner l’accélérateur peuvent varier entre $2 millions et $5 millions par an », a-t-il écrit. L'externalisation de votre accélérateur à une entreprise comme Techstars coûte plus de $1 million, selon undiscussion sur Quora.

Mais en comparantDépenses de R&D aux dépenses d'accélérateurajoute de la perspective.

Source des images :L'Atlas

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LeÉtude Global Innovation 1000 2016 de PwC Strategymontre que les 10 entreprises les plus innovantes ont surpassé les 10 plus dépensières en R&D, ce qui réfute la théorie traditionnelle et les études de recherche antérieures.

Personne ne sera surpris d'apprendre qu'Apple et Alphabet restent en tête de liste, suivis de 3M et Tesla. Cependant, ils le font avec beaucoup moins de dépenses en R&D que certains grands noms de l'industrie. Volkswagen, Samson Electronics et Amazon ont dépensé le plus en R&D, mais avec peu de résultats. Apple a dépensé $8,1 milliards en R&D et a surpassé Volkswagen en innovation, qui a dépensé un colossal $13,2 milliards. 3M n'a dépensé que $1,8 milliard en R&D et a surperformé Samsung, qui a dépensé près de $13 milliards.

Selon les motivations stratégiques et la structure de l'entreprise, les accélérateurs et le corporate venture pourraient bien être un moyen d'économiser de l'argent et de compléter les programmes de R&D.

Selon Yael Hochberg, professeur invité à la MIT Sloan School of Management,les startups sont sur l'expérimentation, et le coût de cette expérimentation est environ un dixième de ce qu’il était il y a dix ans. Hochberg déclare : « [Les entreprises] peuvent réellement aller sur place et déterminer si ces projets vont réussir beaucoup plus rapidement et à un coût bien inférieur. »

Leadership et structure des accélérateurs d'entreprise

Construire un accélérateur d'entreprise dans une entreprise établie nécessite une précision chirurgicale. Un leadership approprié doit être en place afin de gérer les attentes et de s'assurer que l'entreprise et l'accélérateur obtiennent ce dont ils ont besoin.

Un accélérateur est à cheval sur la frontière entre unconcept émergent et une contribution à une société mature et établie. Il est donc nécessaire d'avoir un état d'esprit entrepreneurial qui possède également une compréhension approfondie de la culture, de la structure et de la mission de l'entreprise.

Dominik K. Kanbach et Stephan Stubner suggèrentcombinant des chefs de sociétés mères avec plus de 15 ans d'expérience, des dirigeants ayant une expérience en startup et un réseau de parties prenantes externes pertinentes telles que des investisseurs. Deloitte recommande certains domaines que les dirigeants des accélérateurs devraient prendre en compte dès le départ. Il s’agit notamment d’identifier les domaines de perturbation potentielle dans l’industrie, de déterminer s’il existe un engagement à long terme en faveur du développement et de la croissance exponentielle des activités, et de garantir que les dirigeants de l’entreprise soutiennent la transformation numérique.

Le plus difficile pour obtenir le soutien à long terme de la C-Suite et du conseil d'administration est de les persuader que le risque de ne pas suivre une voie innovante et d'allouer les ressources nécessaires est plus grand que le risque de le faire.

Ce qui est effrayant avec un accélérateur d’entreprise, c’est que les risques sont certes élevés. Les coûts initiaux sont importants et il n’y a pas de gain immédiat. La qualité des startups et des mentors peut être faible si l’un ou l’autre est mal sélectionné. D’après ce graphique de la Banque mondiale, peu de conseils d’administration qui protègent les actionnaires sauteraient sur l’occasion.initier un accélérateur en fonction des risques.

Source des images :Banque mondiale

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Mais c’est là l’état des progrès technologiques à l’ère numérique. Vitesse élevée et risque élevé.

Kanbach et Stubner décrivent les accélérateurs d'entreprises comme étant soitintégré au sein de la maison mère dans le cadre d'une business unit spécifique, tels que les affaires numériques ou en ligne, ou un département spécifique, tel que la gestion de l'innovation, la stratégie d'entreprise ou le développement de produits. La façon dont l'accélérateur est intégré détermine la ligne hiérarchique de l'équipe de gestion de l'accélérateur.

Un accélérateur distinct supprime le risque direct des coffres des entreprises. Elle peut servir de pont entre l’innovation et l’entreprise. Son financement doit être séparé et prévoir des coûts de démarrage initiaux élevés avec un calendrier de retour approprié. David McClure de 500 Startups prévient cependant quetrop d'indépendance de l'accélérateur pourrait être préjudiciablesi une entreprise a de nombreuses activités innovantes en cours au sein de sa structure. Même si certains projets peuvent avoir un horizon à court terme et d’autres à plus long terme, les efforts d’innovation doivent être coordonnés pour éviter les croisements, les dépenses et les synergies manquées.

Selon McClure, « [la société] pourrait avoir un programme d’accélération, un programme d’innovation, un programme d’investissement direct, une branche de capital-risque et des acquisitions, n’est-ce pas ? Et je pense que tout cela devrait probablement être coordonné. C'est parce que l'innovation ne commence pas et ne se termine pas avec la création d'un nouveau produit ; un nouveau produit devient partie intégrante du cœur de métier de l'entreprise.

Métriques et KPI de l'accélérateur d'entreprise

En ce qui concerne l'indépendance et le succès d'un accélérateur, nous examinons comment les progrès d'un accélérateur peuvent être mesurés à court et à long terme. Les données sont essentielles. Les données peuvent faire la différence entre le soutien continu des dirigeants d’entreprise et l’arrêt d’un accélérateur. Les données sont également essentielles pour que les membres de la cohorte puissent évaluer et documenter leurs progrès de manière significative.

Une étude de la California Business Incubation Alliance de 2016 a révélé que seulement 4 % des programmes d'entreprise ne suivent aucune mesure de performance des sociétés de leur portefeuille, maisprès de 90 % suivent les jalons financiers et produits. Les données qui sont suivies et rapportées dépendent de l'objectif de la gouvernance de l'accélérateur.

Il est important que les entreprises soient transparentes avec leurs paramètres d'accélérateur afin de maintenir la confiance et la crédibilité et de garantir de futurs candidats de haute qualité. Techstars fournit un excellent exemple de transparence enrépertoriant chaque entrepriseil n’a jamais financé.

Pour des idées sur des mesures supplémentaires pour évaluer les startups, McClure suggère les données suivantes pour les startups en démarrage.

L'importance de l'assistance au démarrage après le programme

« Une fois qu'un accélérateur s'est développé sur plusieurs années, le réseau des anciens élèves peut être une source importante de mentors et d'investisseurs, car les diplômés qui réussissent sont plus susceptibles de réinvestir dans la communauté qui les a soutenus en premier lieu. »

—A Look Inside Accelerators, Bart Clarysse, Mike Wright et Jonas Van Hove, février 2015

Peter Relan, responsable Internet et créateur d'un des premiers incubateurs de startups, affirme que90% des accélérateurs et incubateurs échoueront, ou ne fournira pas de revenus positifs, selon la règle empirique selon laquelle neuf startups sur dix échouent. Il énumère les raisons de l'échec comme un manque de mentorat, un manque de financement après le programme et un manque de ressources de développement. Tout cela peut être résolu avec un support post-programme.

La puissance des réseaux

Les accélérateurs nécessitent une gestion à long terme. Ilss'améliorer avec le temps, et leur popularité dépend de la qualité des candidats et des mentors sélectionnés. Les diplômés d'un accélérateur rejoignent un réseau d'anciens élèves, ce qui élargit l'accélérateur et les liens de l'entreprise. Chaque nouveau membre de startup grâce au programme est un futur ancien élève qui est souvent disposé àréinvestir du temps et de l'argentdans l'organisation.

Une suggestion des participants était qu'une plate-forme en ligne où les anciens du programme peuvent se connecter, partager leurs expériences et accéder aux mentors qu'ils ont rencontrés pendant le programme serait utile. En outre, les diplômés aimeraient bénéficier d'une formation en direct ou de ressources en ligne supplémentaires dans le cadre des services de soutien continus.

Un réseau permanent d'anciens élèves étend la collaboration, augmente le partage des connaissances et garantit le succès à long terme des accélérateurs. Le succès inégalé de Y Combinator dans ce domaine esten grande partie grâce à son vaste réseau d'anciens élèves. Il existe même des fonds de capital-risque composés uniquement d'anciens élèves de Y Combinator (Fonds des pionniers,Fonds Orange).

L'infographie ci-dessous montre commentles réseaux jouent dans la vraie vie pour Y Combinator.

Source des images :Entreprise rapide

Développer

Programmes de soutien

Relan implique que les incubateurs sont souvent plus à des fins de spectacle et de relations publiques que de véritables efforts avec un engagement à long terme pour l'avancement. Il conclut également que les startups qui continuent d'avoir accès aux ressources et à l'assistance après leur sortie auront les meilleures chances de survie.

Du point de vue des startups, selon une analyse réalisée par I-DEV International en collaboration avec l'Aspen Network of Development Entrepreneurs (ANDE) et Agora Partnerships, une plainte courante des anciens élèves des incubateurs et accélérateurs et une raison possible de l'échec est queles programmes n'ont pas fourni suffisamment de soutien une fois le programme formel terminé. Certains participants ont indiqué qu'ils avaient du mal à accéder aux ressources ou à un soutien continu pour traduire les plans en action.

Les meilleurs accélérateurs proposent des événements de sensibilisation et des interactions régulières pour leurs anciens élèves. SelonCombler le « fossé des pionniers », les types de soutien post-programme offerts aux entrepreneurs comprennent :

De plus, ces accélérateurs offrent une sensibilisation à leurs anciens élèves, sous la forme d'événements et d'interactions régulières, pour maintenir les startups engagées dans leur programme. Cela renforce encore les effets de réseau décrits ci-dessus.

"Une journée de démonstration pour les anciens élèves avant les pitchs publics offre aux startups l'opportunité d'obtenir des commentaires constructifs et d'impliquer la communauté des accélérateurs", a écrit Thomas Kohler dans un communiqué.Étude de cas de la Harvard Business Review.

Commentaires du fondateur

Comme pour tout projet, il doit y avoir un examen, et les commentaires du fondateur et du mentor sont le pain quotidien de tout programme qui souhaite parvenir à une amélioration continue. Dans le cas de Y Combinator,une enquête est envoyée aux entreprises diplôméesdemander des commentaires anonymes. Les informations reçues sont cruciales pour améliorer les résultats des projets ultérieurs, comme le souligneMichael Siebel de Y Combinator:

"L'une des choses que nous faisons est d'envoyer une enquête à chaque entreprise pour demander des commentaires anonymes. Vous n'avez aucune idée à quel point nous lisons cela. … C'est en quelque sorte la base de la façon dont Y Combinator change. Les choses que les fondateurs pensent que nous devons améliorer sont celles que nous trouvons comment améliorer pour le prochain lot.

—Michel Siebel