Startup-Beschleuniger

Definieren von Startup-Beschleunigern

Der aktuelle Trend bei Unternehmensinnovationen ist Startup-Engagement, aber diese Terminologie ist verwirrend. Beschleuniger werden als Inkubatoren beschrieben, und die Institution, die dieses Phänomen inspiriert hat (Y Combinator), bezeichnet sich selbst als „neues Modell zur Finanzierung von Startups in der Frühphase.“

Forscher haben versucht, die Verwirrung zu mildern, indem sie verschiedene Modelle zur Unterstützung von Startups klar definiert haben. Zwei der führenden Forscherinnen der Beschleunigerforschung, Susan G. Cohen und Yael V. Hochberg, definierten einen Seed-Beschleuniger wie folgt:

„Ein befristetes, kohortenbasiertes Programm, das Mentoring- und Bildungskomponenten umfasst und in einer öffentlichen Pitch-Veranstaltung oder einem Demo-Tag gipfelt.“

–Cohen, Susan und Hochberg, Yael V., Accelerating Startups: The Seed Accelerator Phenomenon (30. März 2014). Erhältlich bei SSRNhttps://ssrn.com/abstract=2418000oderhttp://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2418000

Beschleuniger unterscheiden sich ausreichend von ihren Pendants in Gründerzentren und anderen Innovationsinstrumenten. Die folgende Tabelle bietet eine visuelle Darstellung dieser Unterschiede.

Abbildung 1: Vergleich der Gründungsfördereinrichtungen

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Bildquelle:Brookings

Acceleratoren sind daher in der Regel von begrenzter Dauer – ein Zeitraum umfassender Bildung. Sie helfen Startups bei der Definition und Entwicklung von Produkten, indem sie vielversprechende Kundensegmente identifizieren und Ressourcen wie Startkapital, Mitarbeiter und Arbeitsraum sichern.

Eine große Überlegung für Innovatoren und Unternehmer ist, dass Beschleuniger Türen und Gelegenheiten zum Networking öffnen. Die Programmteilnehmer erhalten Zugang zu Kollegen und Mentoren, darunter erfolgreiche Unternehmer, Programmabsolventen, Risikokapitalgeber, Angel-Investoren und Unternehmensführungskräfte.

Eine kurze Geschichte moderner Startup-Beschleuniger

„Y Combinator beschleunigt nur einen Prozess, der ohnehin passiert wäre.“

— Paul Graham, 2005

Das Beschleunigerkonzept entstand nicht im luftleeren Raum; Es handelt sich vielmehr um ein Konzept, das aus der Notwendigkeit eines verbesserten Prozesses für VC-Investitionen heraus entstanden ist.

Im März 2005 kamen Paul Graham und Jessica Livingston zu dem Schluss, dass es an aktuellen Trends bei VC-Investitionen mangelt. Sie schlugen vor, dass VCs häufig kleinere Investitionen tätigen sollten, im Gegensatz zu weniger, größeren Investitionen. Mit Hilfe von Robert Morris und Trevor Blackwell startete das Team unter dem Namen „Y Combinator“ das Summer Founder's Program, um diese Theorie zu testen.

Das Summer Founder's Program basiert auf einer Mischung aus traditioneller Startkapitalfinanzierung und Gründerzentrumsmerkmalen. Das Programm gab klugen College-Studenten die Möglichkeit, mit ihren Freunden etwas Großartiges zu schaffen, und ermöglichte Y Combinator gleichzeitig, eine wichtige neue Strategie für Risikokapitalgeber aufzudecken: mehrere, kleine und synchrone Investitionen in einer Kohorte von Startups zu tätigen. Das erste Sommer-Gründerprogramm löste einen Funken aus, der die Investmentwelt revolutionierte. Es wurde im Wesentlichen ein System geschaffen, das Risikokapital die Möglichkeit gab, zu skalieren.

Y Combinator hat ein System entwickelt, das:

Dieses neue System blieb nicht unbemerkt. Der frühe Erfolg von Y Combinator inspirierte andere Investoren und innerhalb weniger Jahre entstanden ähnliche Programme. Frühe Bemühungen umfassten Folgendes:

Bildquelle:Brookings

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Definieren von Unternehmensbeschleunigern

Der Unternehmensbeschleuniger ähnelt stark den unabhängigen Saatgutbeschleunigern, aber es gibt siewichtigUnterscheidungen: Die Ziele von Corporate Accelerator-Programmen werden von Unternehmenszielen bestimmt und diese Programme befinden sich größtenteils im Besitz von Organisationen und werden von diesen betrieben, die traditionell nicht in der Zusammenarbeit mit Startups tätig sind.

Es gibt auch andere Unterschiede zwischen Unternehmens- und Seed-Accelerator-Programmen, -Prozessen und -Ergebnissen.

Hauptunterschiede zwischen unabhängigen Beschleunigern und Unternehmensbeschleunigern

Bildquelle:Florian Heinemann

Wie oben dargestellt, werden unterschiedliche Tools eingesetzt, um bestimmte Ziele zu erreichen. Beschleuniger sind explorativ. Die besten Ergebnisse werden erzielt, wenn sowohl die Netzwerke als auch die Sichtbarkeit wachsen können. Wenn Sie schnellere Ergebnisse benötigen, ziehen Sie andere Innovationsinstrumente wie M&A in Betracht. Wenn Sie Hilfe bei der Auswahl und Implementierung des richtigen Innovationstools für Ihr Unternehmen benötigen,kontaktiere uns.

Der Aufstieg der Unternehmensbeschleuniger

Fünf Jahre nach der Einführung von Y Combinator begannen Unternehmen, mit dem Beschleunigermodell zu experimentieren. Zu den ersten Unternehmensbeschleunigern gehörten Citrix (USA), ImmobilienScout (Deutschland), Microsoft (USA) und Telefónica (Spanien).

Dieses Phänomen trat zu einer Zeit auf, als die Unternehmen daran festhieltenaufzeichnenBeträgeBargeldund gesucht habenrisikoarme Wachstumschancen im Zuge der Großen Rezession. Corporate Accelerators ermöglichen es Unternehmen, Start-ups zu untersuchen, die zu ihrer Strategie passen und gleichzeitig ihre aktuelle Belegschaft zu nutzen und minimales Kapital bereitzustellen. Diese Faktoren, kombiniert mit dersteigendes Innovationsinteresse bei CEOs, einen fruchtbaren Boden geschaffen, auf dem Unternehmensbeschleuniger gedeihen.

Bis 2016/2017 gab es solche188 Beschleuniger insgesamtUnd71 aktive Unternehmensbeschleuniger.

Einführung von Corporate Accelerator, 2010-2015

Bildquelle:Deloitte

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Vorteile für Corporate Accelerator

Unternehmensbeschleuniger existieren am Sweetspot zwischen einer Reihe von Variablen: Risikoniveau, Kapitalanlage, Zugang zum externen Ökosystem und Engagement-Ebene. Diese Positionierung bietet vielfältige Anreize für Unternehmen.

Berücksichtigen Sie den Produkttyp

Als erstes muss sich ein Accelerator überlegen, welche Art von Produkt entwickelt wird. Während enge Fristen zum Handeln anregen können, brauchen Startup-Gründer genügend Zeit, um ein Demoprodukt zu entwickeln, das sie am Ende des Programms vorstellen können.

„Y Combinator ohne Angabe von Gründen zu kopieren ist eine schlechte Wahl“, schrieb Jed D. Christiansen in seiner MBA-DissertationY-Kombinator kopieren. „Neue Programmgründer sollten sich gezielt Gedanken über die Gründe für die Länge ihres Accelerator-Programms machen.“

Das Dreimonatsfenster mag ideal für Web- oder Mobilanwendungen mit typischerweise geringem Kapitalbedarf und kurzer Prototyping-Dauer sein, aber wenn ein Startup ein physisches Produkt entwickeln muss, wird es mehr Zeit benötigen.

Berücksichtigen Sie Kosten und Effizienz

„Ein Teil der Leistung des Beschleunigers besteht darin, dass es sich um einen begrenzten Zeitraum handelt.“

— Brad Feld und Ian Hathaway diskutieren über Beschleuniger, Ian Hathaway, September 2015

Wie Christiansen feststellte, können die meisten der bei Y Combinator geförderten Startups nicht innerhalb des dreimonatigen Zeitfensters vor dem Demo Day starten, aber der Accelerator hat sich an diese Zeitspanne gehalten. „Wir haben den Dreimonatszyklus beibehalten, weil es eine gute Zeitspanne ist, um eine Version 1 zu erstellen“, sagte Paul Graham, Mitbegründer von Y Combinator. „Einige Start-ups können möglicherweise nicht in so kurzer Zeit starten, aber sie alle sollten in der Lage sein, etwas Beeindruckendes aufzubauen.“

Ein kurzer Zeitrahmen setzt Startups unter Druck, hat aber auch andere Vorteile. „Die begrenzte Dauer ist von entscheidender Bedeutung, um die Kosten zu kontrollieren und die Anzahl der Start-ups im Portfolio des Accelerator zu erhöhen“, schrieben die Autoren des Small Business Administration-Berichts „Innovationsbeschleuniger: Definieren von Merkmalen von Startup-Hilfsorganisationen.“ „Dies wiederum erhöht den erwarteten Gewinn des Accelerators, indem die Wahrscheinlichkeit eines oder mehrerer hochwertiger Marktaustritte erhöht wird.“

Externe Ressourcen

Die folgenden Ressourcen bieten allgemeine Einblicke in bestehende und aufkommende Beschleuniger-Hotspots:

4.Wählen Sie den Sektor

Ein großer Vorteil der Konzentration auf Teams in einem Sektor besteht darin, dass die Unternehmen vom Austausch von Fachwissen profitieren, da sie an verwandten Problemen oder Technologien arbeiten. Ähnliche Teams in einer Kohorte erleichtern auch die Zusammenarbeit mit Investoren und Partnern, die in der jeweiligen Branche aktiv sind.“

—Corporate Accelerator: Brücken bauen zwischen Konzernen und Startups, Thomas Kohler, 2016

Der Markt für Beschleuniger ist gesättigt mit etablierten Anbietern, die den Generika-Markt seit Jahren beherrschen. Die meisten Unternehmensbeschleuniger haben ihren verzögerten Markteintritt durch die Konzentration auf ihre spezifische Branche angegangen.

„Durch die Konzentration auf einen bestimmten Sektor kann das Accelerator-Management-Team das notwendige branchenspezifische Wissen und Fachwissen entwickeln, um das wirtschaftliche Potenzial unternehmerischer Teams zu identifizieren und auszuschöpfen“, schreiben die Autoren des Berichts „Ein Blick in die Beschleuniger“ von der britischen Stiftung Nesta.

Durch die Fokussierung auf die eigene Branche eines Unternehmens kann ein Accelerator verschiedene Synergien nutzen, die einem Startup zum Erfolg verhelfen können. Wie das DEEP Center berichtetGlobale Best Practices in der GeschäftsbeschleunigungWie bereits erwähnt, können dazu globale Wertschöpfungsketten, praktische Betreuung und der Kontakt zu den Führungskräften, Mitarbeitern und Kunden des Unternehmenspartners gehören.

Bisher dominierten zwei Branchen das Wachstum der Unternehmensbeschleuniger. Die Hälfte der Unternehmen, die Beschleuniger eingeführt haben, sind in den Bereichen Technologie, Medien und Telekommunikation tätig, während fast ein Viertel im Finanzdienstleistungsbereich tätig ist. Beide Branchen werden durch digitale Technologien transformiert.

„Unternehmen in diesen Branchen sollten diesem aufkommenden Innovationsmodell besondere Aufmerksamkeit schenken – wie es ihre Konkurrenten bereits tun“, schrieben John Ream und David Schatsky inEinblicke von Deloitte. „Unternehmen in Branchen mit geringerer Accelerator-Akzeptanz möchten das Modell möglicherweise als einzigartige Innovationstaktik erkunden, die dazu beitragen kann, einzigartige Fähigkeiten bei ihren Mitbewerbern zu fördern.“

In jeder Branche korreliert die Fokussierung auf den Sektor mit dem Erfolg eines Startups. AGlobale Umfrage 2015über Best Practices bei der Inkubation und Beschleunigung durch Unitus Seed Fund und Capria Accelerator Fund kam zu dem Ergebnis, dass 70 Prozent der Start-ups im obersten Quartil des Erfolgs „einen starken Branchenfokus haben; Im zweiten und dritten Quartil haben jeweils 50 Prozent einen Sektorfokus und nur 10 Prozent derjenigen im untersten Erfolgsquartil haben einen Sektorfokus.“

Unternehmen sind bestens aufgestellt, um Startups in ihren jeweiligen Branchen zu unterstützen. Die Innovationsführerschaft muss ein Ohr am Boden behalten und feststellen, ob die Branche reif für die Unterstützung von Unternehmen ist. Im Folgenden finden Sie eine kleine Auswahl von Ressourcen für Einblicke in disruptive Trends.

Was zur nächsten Frage führt: Ist Ihr Sektor reif für Störungen?

Nachfolgend finden Sie zwei Ressourcen für Einblicke in Branchen- und Sektortrends.

Betrachten Sie die Struktur des Bildungsprogramms

„Weniger ist mehr“, wenn es um Programminhalte geht. Programme, bei denen Unternehmer viel Zeit im Klassenzimmer verbringen – indem sie Gastrednern zuhören oder uns unterrichten – haben schlechtere Ergebnisse.“

—Was bei der Startup-Beschleunigung funktioniert, GALI

Wenn Unterricht ansteht, ist die Versuchung groß, die Schüler in ein Klassenzimmer zu setzen und ihnen zu zeigen, was sie wissen müssen. GALI stellte jedoch fest, dass „je mehr Remote-Arbeit wir zulassen, desto besser.“ Durch indirektes Lernen, das sich auf die Forschung und Erforschung des Schülers und nicht auf die Anweisungen des Lehrers konzentriert, können Unternehmer lernen, während sie an ihrem Geschäftsplan und Produkt arbeiten.

Laut den Autoren einer Forschungsarbeit mit dem Titel „Beschleunigen Beschleuniger? Die Rolle des indirekten Lernens bei der Entwicklung neuer Ventures:“ „Ein Großteil der Vorteile der Accelerator-Teilnahme ist wahrscheinlich darauf zurückzuführen, dass Acceleratoren Möglichkeiten für indirektes Lernen bieten, die Unternehmern dabei helfen, bekannte und unbekannte Fehler und Lücken in ihren anfänglichen Geschäftsplänen zu korrigieren und unerwartete Möglichkeiten für Verbesserungen zu identifizieren (z. B. Zielkunden, Anlaufstellen). Marktplan, Technologie- und Betriebsstrategie, Gewinnformel).“

Acceleratoren sollten Lehrpläne für die Aktivitäten von Unternehmern aus der Ferne entwerfen, die der doppelten Funktion dienen, wertvolle Lektionen zu vermitteln und das Startup voranzubringen. Die Zeit vor Ort wird besser für den Aufbau von Beziehungen genutzt.

Einige Beschleuniger fangen anOnline-Bildung kombinierenmit dem Beschleunigererlebnis. Dadurch können Gründer mehr Zeit für den Aufbau von Netzwerken und Produkten aufwenden.

Wo sich der Corporate Accelerator befindet und wie viele Unternehmer er bedienen möchte, hat Einfluss auf die Gestaltung des Lehrplans.

„Beschleuniger, die in Regionen ohne ausgeprägte Unternehmertumsgeschichte tätig sind, müssen ein umfassenderes Bildungsprogramm erstellen“, schrieb Christiansen inPolizistjaing Y-Kombinator, „Während Acceleratoren, die sich auf erfahrenere Unternehmer konzentrieren, wahrscheinlich mit einem maßgeschneiderteren Bildungsprogramm erfolgreich sein können.“

Wie in jedem anderen Bildungsumfeld gilt auch hier: Je kleiner die Kohorte, desto spezialisierter und individueller kann der Unterricht sein. Aber auch bei größeren Programmen ist es wichtig, dass alle Unternehmer eine auf ihr Startup zugeschnittene Ausbildung erhalten.

„In größeren Bildungsprogrammen müssen die Ratschläge auf das Allgemeine ausgerichtet sein, um effektiv zu sein“, schrieb Christiansen. „Aber produktspezifische Beratung und Schulung können für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens von unschätzbarem Wert sein und sollten Teil jedes Accelerator-Programms sein.“

Externe Ressourcen: Accelerator-Ausbildungsprogramme

Hier sind einige Beispiele von Lehrplänen für die allgemeine Unternehmerausbildung, die sich an größere, branchenunabhängige Kohorten richten.

Je kleiner die Kohorte, desto spezialisierter und individueller kann der Unterricht sein. Aber alle Unternehmer brauchen eine Ausbildung, die auf ihr Startup zugeschnitten ist.

6. Vermarkten Sie Ihren Accelerator

Sobald ein Unternehmen versteht, was Startups von Ihrem Corporate Accelerator erwarten, kann das Marketing beginnen. Das Verwalten der Erwartungen von Anfang an spart allen viel Zeit. Eine klare Kommunikation über die Kriterien des Programms, was es bietet und an wen es richtet, hilft den Startups zu verstehen, was für sie drin ist. Auf diese Weise kann das Unternehmen sicher sein, dass alle Bewerber zumindest mit den Grundzügen des Programms einverstanden sind.

Die Auswahl der Kanäle zur Übermittlung der Botschaft hängt davon ab, wo das Unternehmen Einfluss hat. Sam Altman von Y Combinator gibt beispielsweise an, dass ein von ihm unterrichteter Online-Kurs die Effizienz gesteigert hatUnternehmer-Bewerberquote um 40 bis 50 Prozent. Für ein anderes Unternehmen könnte ein Alumni-Netzwerk ein lukrativerer Kanal sein.

Laut der MeldungÜberbrückung der „Pionierlücke“Laut dem Aspen Network of Development Entrepreneurs und Village Capital sind die häufigsten Quellen, die Beschleuniger für Start-ups zitieren:

1. Empfehlungen von Unternehmern, die mit dem Accelerator verbunden sind.

2. Impact-Investoren (Einzelpersonen und Investmentfonds).

3. Kommerzielle Anleger (Einzelpersonen und Investmentfonds, die sich nicht selbst als Impact-Investoren bezeichnen).

4. Unternehmerische Vereinigungen (Stipendien, Stipendien) im Bereich der sozialen Wirkung.

5. Unternehmerverbände, die sich nicht mit Social Entrepreneurship oder Impact Investing identifizieren.

6. Universitäten.

7. Branchenspezifische Branchenverbände.

8. Sektorspezifische Konferenzen (zB Landwirtschaft, Bildung).

9. Konferenzen zu sozialem Unternehmertum oder Impact-Investing.

10. Eingehende Anfragen aus Programmmarketingbemühungen und sozialen Medien. Outbound-Direkt-, Kaltakquise-Rekrutierung (z. B. Suche und Kontaktaufnahme mit Unternehmern im Internet, Facebook, LinkedIn).

—Aspen Institut

Der Bericht stellt jedoch fest, dass nicht alle Quellen gleichermaßen hilfreich sind und ein Unternehmen entscheiden sollte, wo seine Öffentlichkeitsarbeit am meisten für das Geld in Bezug auf die Gewinnung hochwertiger Bewerber und nicht in Bezug auf die Quantität erzielt wird.

Startupbootcamp, das Accelerator-Programme auf der ganzen Welt durchführt, veröffentlichte aStartup-Ökosystemanalysefür das Jahr 2016. Der Accelerator führte im Jahr 2016 266 Mentoring-Events in 53 Ländern durch, fast doppelt so viele wie im Jahr 2015. Außerdem findet er Teams auf großen Konferenzen und Branchenveranstaltungen. Vertreter von Startupbootcamp nahmen 2016 an mehr als 40 solchen Veranstaltungen teil, darunter das Pioneers Festival in Wien, RISE in Hongkong und Wolves Summit in Warschau.

Das Programm ist auch stark auf Empfehlungen angewiesen. Mehr als ein Viertel der Startupbootcamp-Startup-Teams kamen durch Empfehlungen von Mentoren, Alumni, Investoren und Mitarbeitern.

Bildquelle:Aufprallbeschleuniger

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In seinemweißes Papier, Impact Accelerator lieferte Beispiele für seinen Outreach-Ansatz, der die Verwendung eines Netzwerks von verdienten, eigenen, bezahlten und geteilten Medien umfasst, um so viele Menschen wie möglich zu erreichen. Zu den Messaging-Kanälen gehören Live-Präsentationen, Webinare, Hackathons, traditionelle Medien und soziale Medien.

Bildquelle:Aufprallbeschleuniger

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Laut Altman besteht eines der Probleme von Y Combinator darin, dass die Spitze ihres Trichters so groß und die schiere Anzahl der Bewerber so groß ist, dass das Programm Gefahr läuft, einige der guten Bewerber mit den schlechten auszuschließen.

Die Abbildung unten zeigt den Auswahltrichter für Impact Accelerator. In diesem Fall wurden von 160 Millionen Bewerbern nur 60 ausgewählt.

Bildquelle:Aufprallbeschleuniger

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Der Vorläufer des Bewerberscreenings ist die Entwicklung von Auswahlkriterien, die speziell auf den Unternehmens-Accelerator-Kontext zugeschnitten sind. AFallstudieDas Small Business Institute Journal untersuchte führende Accelerator-Unternehmen in den Vereinigten Staaten. Es stellte sich heraus, dass jede Gruppe unterschiedliche Kriterien für die Auswahl der Teilnehmer hatte.

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Ausgewählte Startups oder Teams müssen über die für den Erfolg notwendigen Elemente verfügen, darunter ausreichende Erfahrung, ein gutes Produkt, einen aufnahmefähigen Markt und einen Plan. Selbst mit diesen klaren Kriterien ist es nicht einfach, Startups für die Teilnahme an einem Accelerator auszuwählen. Beschleuniger, die es schon seit mehr als einem Jahrzehnt gibt, geben zu, dass es chaotisch und unvollkommen ist.

Zeitleiste für die Auswahl

Was den Zeitrahmen für den Auswahlprozess betrifft, so verbringen die meisten Acceleratoren laut beiden zwischen einem und drei Monaten mit der Rekrutierung jeder neuen KohorteÜberbrückung der „Pionierlücke“.Und "Startup Accelerator Programme: Ein Praxisleitfaden.„Ein Drittel verbringt zwischen drei Monaten und einem Jahr.“

Auswahlprozesse haben sich im Laufe der Jahre weiterentwickelt, da Acceleratoren innerhalb der Startup-Community an Bedeutung gewonnen haben. Bei weiter steigenden Bewerberzahlen helfen Videobewerbungen und der Einsatz von Alumni, schlechte Perspektiven auszusortieren.

Im Gegensatz zur relativ kurzen Dauer des eigentlichen Accelerator-Programms ist der Zeitaufwand für die Talentauswahl erheblich. Laut Nesta ist es für Acceleratoren gängige Praxis, Auswahlkomitees einzusetzen, die sich aus strategischen Partnern, Investoren, Alumni und Experten oder Mentoren zusammensetzen. Bewerbergespräche mit diesen Gremien können von einem kurzen, informellen Gespräch bis hin zu einer einstündigen Befragung reichen.

Eine Grafik von Startupbootcamp zeigt ihren trichterförmigen Auswahlprozess, an dessen Ende nur drei Prozent der Bewerber angenommen werden.

Bildquelle:StartupBootCamp

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Dieses detaillierte Beispiel vonAuswahlverfahren für Kickstart Acceleratorund das Timing umfasst abgestufte Kriterien.

Bildquelle:Auswahlverfahren für Kickstart Accelerator

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Nestas „Startup Accelerator Programme: Ein Praxisleitfaden„Enthält Beispiele für Accelerator-Auswahlprozesse von Techstars London, Fintech Innovation Lab und Bethnal Green Ventures. Während alle drei Online-Anwendungen verwenden, weichen ihre Methoden danach voneinander ab. Techstars und Bethnal Green schließen den Prozess mit einem persönlichen Gespräch mit dem Ausschuss ab, während Fintech Kandidaten, die in die engere Wahl kommen, einem halbtägigen Bootcamp unterzieht, in dem sie ihren Pitch testen. Dazwischen verfügen alle drei über Experten- und/oder Führungsteams, die eine Auswahlliste erstellen.

Auswahlkriterium

Hier sind drei Fragen, die bei der Gestaltung eines Startup-Auswahlprozesses zu berücksichtigen sind.

Der Deloitte-Bericht: „Designprinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerator„listet Fragen auf, die im Auswahlprozess zu stellen sind und auf zwei verschiedene Beschleunigungsmodelle zugeschnitten sind: 1) finanzielle Renditen, bei denen der Beschleuniger in Start-ups investiert und durch Exits einen wirtschaftlichen Nutzen erzielt, und 2) Innovationsintegration, bei der der Beschleuniger Innovationen direkt integriert Technologien oder disruptive Geschäftsmodelle in die Unternehmensorganisation zu integrieren.

Fragen zur finanziellen Rendite

1. Wird sich das Startup innerhalb der nächsten fünf bis sieben Jahre integrieren oder ausscheiden?

2. Hat es das Potenzial, das 10-fache der investierten Mittel zurückzuzahlen?

3. Hat das Team einen Prototyp und Traktion auf dem Markt?

4. Ist das Gründungsteam visionär, ehrgeizig und in der Lage, dieses Geschäft zu skalieren?

5. Ist das Gründerteam kritikfähig und bereit, von der ursprünglichen Idee abzuweichen, wenn der Markt es verlangt?

6. Verfügen wir über ein Expertennetzwerk, das diesem Startup in seiner spezifischen Branche helfen kann?

Fragen zur Innovationsintegration

1. Ist dies ein Unternehmen, das den Vorsprung unseres Geschäfts darstellt?

2. Bewegt sich das Marketing so, dass diese Innovation zum Kern unseres Geschäfts werden könnte?

3. Verfügen wir über die spezifischen Ressourcen, die das Startup benötigt, um die Technologie zu entwickeln?

4. Verfügen wir über ein Expertennetzwerk in dieser Branche?

5. Ist das Gründerteam visionär, ehrgeizig und in der Lage, dieses Geschäft über die Grenzen hinaus zu skalieren?

6. Ist das Gründerteam kritikfähig und bereit, von der ursprünglichen Idee abzuweichen, wenn der Markt es verlangt?

—Deloitte

Zusätzliche Ressourcen für Accelerator-Bewerber

Beurteilung der Gründer

Paul Graham und Sam Altman haben eine Methode entwickelt, um die Qualität von Bewerbern einzuschätzen.Erfolgspotential. Bei dieser Methode werden Bewerber aufgefordert, eine Situation zu beschreiben, in der sie etwas zu ihrem Vorteil gehackt oder auf irgendeine Weise „das System besiegt“ haben. Diese Frage kann Initiative, Kreativität, Hartnäckigkeit und die Fähigkeit zum strategischen Denken zur Lösung eines Problems offenbaren.

Intelligenz ist nicht das wichtigste Kriterium, nach dem Y Combinator bei Bewerbern sucht. Laut Graham „ist das der Mythos im Valley … Solange man über einer bestimmten Intelligenzschwelle liegt, kommt es vor allem auf Entschlossenheit an.“ Altman nennt die folgenden Eigenschaften, auf die er bei der Auswahl von Startups achtet: klare Vision, klare Erklärung, Entschlossenheit, Leidenschaft und der Beweis, dass Bewerber in der Vergangenheit etwas Großartiges geleistet haben. Darüber hinaus verbringt Altman nur 10 Minuten damit, diese Merkmale eines Bewerbers zu identifizieren.

Wie beurteilt man ein ganzes Team anhand dieser Kriterien? Graham untersucht nicht nur genau, wie gut Startup-Teams zusammenarbeiten, sondern auch, wie sie miteinander auskommen. Die Beziehung zwischen den Gründern muss stark sein. Laut Graham „machen Startups mit der Beziehung zwischen den Gründern das, was ein Hund mit einer Socke macht: Wenn sie auseinandergezogen werden kann, wird sie es auch sein.“

Externe Ressourcen: Corporate Accelerator Mentorship

Die Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter ist nur ein Teil der Schaffung eines soliden Mentoring-Programms. Selbst die hochwertigsten Kandidaten müssen in den Best Practices für Mentoring geschult werden. Die folgenden Ressourcen bieten Einblicke in erfolgreiche Mentoring-Modelle mit einem Fokus auf die Betreuung von Startups:

Schließlich muss jedes Programm überwacht und bewertet werden. Die Qualität des Mentorings kann durch Feedback-Umfragen, die die Startups ausfüllen, beurteilt werden. Diese Informationen sind Teil einer Feedbackschleife, die eine ständige Verbesserung des Mentoring-Prozesses ermöglicht.

C-Suite-Erwartungen managen

„Wenn es um den Aufbau des Corporate Accelerator geht, sollte die Organisation verstehen, dass der Prozess Zeit und kontinuierliches Lernen erfordert, was für die Organisation und die Startups am besten funktioniert.“

—Designprinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerator, Deloitte, 2015

Die Kommunikation über Innovationsbemühungen mit längeren Fristen muss klar sein. Führungskräfte und Aktionäre müssen sich bewusst sein, dass Unternehmensbeschleuniger selten zu sofortigen Ergebnissen führen. Eines der schlimmsten möglichen Ergebnisse für einen Accelerator ist eine vorzeitige Beendigung.

„Firmensponsoren von Inkubatoren und Beschleunigern bringen größere Ressourcen ein, aber ihr Engagement für die Beschleunigung kann sich aufgrund von Faktoren, die außerhalb des Einflussbereichs des Programms liegen, jederzeit ändern“, schreiben die Autoren vonCalifornia Tool Works, ein Bericht über Innovation und Beschleunigung der California Business Incubation Alliance. „Solche Veränderungen unterbrechen häufig den Betrieb von Beschleunigern und den damit verbundenen Netzwerken.“

Auf dem Innovation Summit von CB InsightsIm Januar 2017 befragte der Technikreporter der Los Angeles Times, Paresh Dave, den Gründungspartner von 500 Startups, Dave McClure, nach den Unternehmenszeitplänen für Beschleuniger:

Paresh Dave: Was ist also falsch daran, den Fünfjahreshorizont zu betrachten und das zu tun?

Dave McClure: Ich glaube nicht, dass die meisten Unternehmen so lange planen. Sicherlich werden die meisten Leute, die Corporate Accelerator-Programme durchführen, wenn man sich den Verlauf dieser Programme anschaut, oft nicht um mehr als ein oder zwei Jahre verlängert.

„Der Aufbau eines Beschleunigers ist an sich schon eine Übung zum ‚Geschäftsaufbau‘ und tatsächlich der erste Schritt hin zu einer internen ‚Geschäftsaufbau‘-Einheit für das Unternehmen“, schrieb DeloitteDesignprinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerator. „Das ist ein Konzept, von dem wir glauben, dass es in den nächsten fünf Jahren zum Standard erfolgreicher Großkonzerne werden wird.“

Damit das Konzept funktioniert, schreibt Deloitte, muss die Organisation die Mechanismen des Frühphasen-Ventures verstehen und dass es normalerweise fünf bis sieben Jahre dauert, bis Frühphasen-Ventures sinnvolle finanzielle Ergebnisse erzielen. Selbst ein Startup, das diese Geschwindigkeit verdoppelt, betrachtet eine Zeitachse von zwei bis vier Jahren.

„Diese Art von Beschleuniger erfordert ein starkes, langfristiges finanzielles Engagement mit dauerhafter Unterstützung der C-Ebene und des Vorstands, wobei davon ausgegangen wird, dass der Beschleuniger höchstwahrscheinlich eine Kostenstelle sein wird, bevor er Erträge erzielt“, heißt es in dem Bericht. „Die Chancen stehen gut, dass eine beträchtliche Anzahl von Start-ups im Laufe der Zeit scheitern oder keine akzeptablen Ergebnisse erzielen.“

Rechtfertigung der Corporate Accelerator-Kosten

„Eine Faustregel für die finanzielle Schätzung besteht darin, 5–10 Prozent des Geldes beiseite zu legen, das das Unternehmen gerne schaffen würde. Wenn das Ziel beispielsweise darin besteht, ein 100-Millionen-Euro-Unternehmen aufzubauen, sollte die Organisation versuchen, 5 bis 10 Millionen Euro für den Aufbau und Betrieb des Accelerators bereitzustellen.“

—Designprinzipien für den Aufbau eines erfolgreichen Corporate Accelerator, Deloitte, 2015

Laut Falguni Desai, Geschäftsführer von Future Asia Ventures, können die Ausgaben für einen Unternehmensbeschleuniger Drittanbieter, Büroräume, Marketingkosten und interne Teams umfassen.Schreiben in Forbes. „Die Budgets für den einfachen Betrieb des Beschleunigers können zwischen $2 und $5 Millionen pro Jahr liegen“, schrieb er. Die Auslagerung Ihres Beschleunigers an ein Unternehmen wie Techstars kostet laut a mehr als 1 TP4T 1 MillionDiskussion über Quora.

Aber vergleichenF&E-Ausgaben zu Accelerator-Ausgabenfügt Perspektive hinzu.

Bildquelle:Der Atlas

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Der2016 Global Innovation 1000 Studie von PwC Strategyzeigt, dass die 10 innovativsten Unternehmen die 10 größten Forschungs- und Entwicklungsausgaben übertrafen, was traditionelle Theorien und frühere Forschungsstudien widerlegt.

Niemand wird überrascht sein zu hören, dass Apple und Alphabet weiterhin die innovativste Liste anführen, gefolgt von 3M und Tesla. Sie tun dies jedoch mit weitaus geringeren Ausgaben für Forschung und Entwicklung als einige namhafte Branchenführer. Volkswagen, Samson Electronics und Amazon gaben am meisten für Forschung und Entwicklung aus, hatten aber wenig vorzuweisen. Apple gab $8,1 Milliarden für Forschung und Entwicklung aus und übertraf Volkswagen bei Innovation, das kolossale $13,2 Milliarden ausgab. 3M gab nur $1,8 Milliarden für Forschung und Entwicklung aus und übertraf Samsung, das fast $13 Milliarden ausgab.

Je nach strategischen Motiven und Unternehmensstruktur können Accelerator und Corporate Venturing durchaus eine Möglichkeit sein, Geld zu sparen und F&E-Programme zu ergänzen.

Laut Yael Hochberg, Gastprofessorin an der MIT Sloan School of Management,Startups sind experimentierfreudig, und die Kosten für dieses Experiment betragen etwa ein Zehntel der Kosten vor einem Jahrzehnt. Hochberg sagt: „[Unternehmen] können tatsächlich viel schneller und zu viel geringeren Kosten ein Gefühl dafür bekommen, ob diese Dinge erfolgreich sein werden.“

Corporate Accelerator Führung und Struktur

Der Aufbau eines Unternehmensbeschleunigers in ein etabliertes Unternehmen erfordert chirurgische Präzision. Eine angemessene Führung muss vorhanden sein, um die Erwartungen zu erfüllen und sicherzustellen, dass sowohl das Unternehmen als auch der Accelerator das bekommen, was sie brauchen.

Ein Beschleuniger liegt auf der Grenze zwischen einemaufstrebendes Konzept und ein Beitrag zu einem reifen und etablierten Unternehmen. Daher ist eine unternehmerische Denkweise erforderlich, die auch über ein tiefes Verständnis der Kultur, Struktur und Mission des Unternehmens verfügt.

Dominik K. Kanbach und Stephan Stubner schlagen vorWir vereinen Unternehmensleiter aus Muttergesellschaften mit über 15 Jahren Erfahrung, Führungskräfte mit Startup-Erfahrung und ein Netzwerk relevanter externer Stakeholder wie Investoren. Deloitte empfiehlt einige Bereiche, die Accelerator-Verantwortliche zu Beginn berücksichtigen sollten. Dazu gehört die Identifizierung von Bereichen mit potenziellen Umwälzungen in der Branche, die Feststellung, ob ein langfristiges Engagement für den Aufbau exponentieller Geschäfte und die Skalierung besteht, und die Sicherstellung, dass die Unternehmensleiter die digitale Transformation unterstützen.

Der schwierigste Teil der langfristigen Unterstützung der C-Suite und des Vorstands besteht darin, sie davon zu überzeugen, dass das Risiko, keinen innovativen Weg zu gehen und die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen, größer ist als das Risiko, dies zu tun.

Das Erschreckende an einem Unternehmensbeschleuniger ist, dass die Risiken zugegebenermaßen hoch sind. Es fallen erhebliche Anfangskosten an und es gibt keine sofortige Amortisation. Die Qualität sowohl der Startups als auch der Mentoren kann gering sein, wenn beide schlecht ausgewählt werden. Basierend auf dieser Grafik der Weltbank würden nur wenige Unternehmensvorstände, die die Aktionäre schützen, diese Chance ergreifeneinen Accelerator basierend auf den Risiken initiieren.

Bildquelle:Weltbank

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Aber das ist der Stand des technologischen Fortschritts im digitalen Zeitalter. Hohe Geschwindigkeit und hohes Risiko.

Kanbach und Stubner beschreiben Unternehmensbeschleuniger als beidesin die Muttergesellschaft als Teil einer bestimmten Geschäftseinheit integriert, wie Digital- oder Online-Business, oder eine bestimmte Abteilung, wie Innovationsmanagement, Unternehmensstrategie oder Produktentwicklung. Die Art und Weise, wie der Accelerator integriert ist, bestimmt die Berichtslinie des Accelerator-Management-Teams.

Ein eigener Accelerator entlastet die Unternehmenskassen vom direkten Risiko. Es kann als Brücke zwischen Innovation und dem Unternehmen fungieren. Die Finanzierung sollte separat erfolgen und mit hohen anfänglichen Startkosten sowie einem angemessenen Zeitplan für die Rendite rechnen. David McClure von 500 Startups warnt jedoch davorzu viel Beschleunigerunabhängigkeit könnte schädlich seinwenn ein Unternehmen über viele innovative Aktivitäten in seiner Struktur verfügt. Während einige Projekte möglicherweise einen kurzen und andere einen längeren Horizont haben, sollten Innovationsbemühungen koordiniert werden, um Überschneidungen, Kosten und verpasste Synergien zu vermeiden.

Laut McClure „könnte [das Unternehmen] ein Accelerator-Programm haben, es könnte ein Innovationsprogramm haben, es könnte ein Direktinvestitionsprogramm haben, es könnte einen VC-Zweig haben und es könnte Akquisitionen haben, oder?“ Und ich denke, all das sollte wahrscheinlich koordiniert werden.“ Denn Innovation beginnt und endet nicht mit der Entwicklung eines neuen Produkts; Ein neues Produkt wird Teil des Kerngeschäfts des Unternehmens.

Corporate Accelerator-Metriken und KPIs

Im Hinblick auf die Unabhängigkeit und den Erfolg eines Beschleunigers untersuchen wir, wie der Fortschritt eines Beschleunigers kurz- und langfristig gemessen werden kann. Daten sind der Schlüssel. Daten können den Unterschied zwischen der fortgesetzten Unterstützung der Unternehmensführung und dem Ende eines Beschleunigers ausmachen. Daten sind auch für Kohortenmitglieder wichtig, um ihre Fortschritte auf sinnvolle Weise bewerten und dokumentieren zu können.

Eine Studie der California Business Incubation Alliance aus dem Jahr 2016 ergab, dass nur 4 Prozent der Unternehmensprogramme keine Leistungskennzahlen ihrer Portfoliounternehmen verfolgenFast 90 Prozent verfolgen finanzielle und Produktmeilensteine. Welche Daten verfolgt und gemeldet werden, hängt vom Fokus der Accelerator-Governance ab.

Für Unternehmen ist es wichtig, bei ihren Accelerator-Kennzahlen transparent zu sein, um Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufrechtzuerhalten und sicherzustellen, dass sich künftig hochwertige Bewerber bewerben. Techstars bietet ein hervorragendes Beispiel für TransparenzAuflistung jedes Unternehmenses hat jemals finanziert.

Für Ideen zu zusätzlichen Metriken zur Bewertung von Startups schlägt McClure die folgenden Daten für Startups in der Frühphase vor.

Die Bedeutung der Startup-Unterstützung nach dem Programm

„Wenn sich ein Accelerator über mehrere Jahre entwickelt hat, kann das Alumni-Netzwerk eine wichtige Quelle für Mentoren und Investoren sein, da erfolgreiche Absolventen eher dazu neigen, wieder in die Gemeinschaft zu investieren, die sie ursprünglich unterstützt hat.“

—A Look Inside Accelerators, Bart Clarysse, Mike Wright und Jonas Van Hove, Februar 2015

Das behauptet Peter Relan, Internetmanager und Gründer eines frühen Startup-Inkubators90 Prozent der Accelerators und Inkubatoren werden scheiternOder es wird kein positives Einkommen erzielt, basierend auf der Faustregel, dass neun von zehn Startups scheitern. Als Gründe für das Scheitern nennt er zu wenig Mentoring, mangelnde Finanzierung nach Abschluss des Programms und fehlende Entwicklungsressourcen. All dies kann mit Unterstützung nach dem Programm gelöst werden.

Die Macht der Netzwerke

Beschleuniger erfordern ein langfristiges Management. Siemit der Zeit verbessern, und ihre Beliebtheit hängt von der Qualität der ausgewählten Bewerber und Mentoren ab. Die Absolventen eines Accelerators schließen sich einem Alumni-Netzwerk an, das den Accelerator und die Verbindungen des Unternehmens erweitert. Jedes neue Startup-Mitglied im Rahmen des Programms ist ein zukünftiger Alumnus, der oft dazu bereit istZeit und Geld reinvestierenin der Organisation.

Ein Vorschlag der Teilnehmer war, dass eine Online-Plattform hilfreich wäre, auf der sich Alumni des Programms vernetzen, Erfahrungen austauschen und auf Mentoren zugreifen können, die sie während des Programms kennengelernt hatten. Darüber hinaus wünschen sich Absolventen zusätzliche Live-Schulungen oder Online-Ressourcen als Bestandteil der weiteren Betreuung.

Ein kontinuierliches Alumni-Netzwerk erweitert die Zusammenarbeit, erhöht den Wissensaustausch und sichert den langfristigen Erfolg von Acceleratoren. Der unübertroffene Erfolg von Y Combinator in diesem Bereich istvor allem aufgrund des umfangreichen Alumni-Netzwerks. Es gibt sogar VC-Fonds, die ausschließlich aus Y Combinator-Alumni bestehen (Pionierfonds,Orangenfonds).

Die folgende Infografik zeigt, wie dies geschiehtNetzwerke spielen sich im echten Leben für Y Combinator ab.

Bildquelle:Schnelles Unternehmen

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Unterstützungsprogramme

Relan impliziert, dass Inkubatoren oft mehr für Show- und PR-Zwecke da sind als echte Bemühungen mit einem langfristigen Engagement für den Fortschritt. Er kommt auch zu dem Schluss, dass diejenigen Startups, die nach ihrem Ausstieg weiterhin Zugang zu Ressourcen und Unterstützung haben, die besten Überlebenschancen haben.

Aus Sicht der Startups ist dies laut einer Analyse von I-DEV International in Zusammenarbeit mit dem Aspen Network of Development Entrepreneurs (ANDE) und Agora Partnerships eine häufige Beschwerde von Inkubator- und Accelerator-Alumni und ein möglicher Grund für das ScheiternProgramme boten nach dem Ende des formalen Programms nicht genügend Unterstützung. Einige Teilnehmer berichteten, dass sie Schwierigkeiten hatten, auf die Ressourcen oder die fortlaufende Unterstützung zuzugreifen, um Pläne in die Tat umzusetzen.

Die besten Acceleratoren bieten ihren Alumni Outreach-Veranstaltungen und regelmäßige Interaktionen an. EntsprechendÜberbrückung der „Pionierlücke“, umfassen die Arten der Unterstützung nach dem Studium für Unternehmer:

Darüber hinaus bieten diese Accelerator ihren Alumni in Form von Veranstaltungen und regelmäßigen Interaktionen Kontakt, um Startups mit ihrem Programm zu beschäftigen. Dies verstärkt die oben skizzierten Netzwerkeffekte weiter.

„Ein Demo-Tag für Alumni vor den öffentlichen Pitches bietet den Startups die Möglichkeit, konstruktives Feedback zu erhalten und die Accelerator-Community einzubeziehen“, schrieb Thomas Kohler in einemFallstudie Harvard Business Review.

Gründer-Feedback

Wie bei jedem Projekt muss es eine Überprüfung geben, und das Feedback von Gründern und Mentoren ist das A und O jedes Programms, das eine kontinuierliche Verbesserung erreichen möchte. Im Fall des Y-Kombinators gilt:eine Umfrage wird an Absolventenunternehmen verschicktum anonymes Feedback bitten. Die erhaltenen Informationen seien von entscheidender Bedeutung für die Verbesserung der Ergebnisse nachfolgender Projekte, wie betont wurdeMichael Siebel von Y Combinator:

„Wir versenden unter anderem eine Umfrage an jedes Unternehmen und bitten um anonymes Feedback. Sie haben keine Ahnung, wie oft wir das lesen. … Das ist sozusagen die Grundlage dafür, wie sich Y Combinator verändert. Die Dinge, von denen Gründer glauben, dass wir sie verbessern müssen, sind die Dinge, die wir für die nächste Charge verbessern können.“

—Michael Siebel