Mentorschaft

Über dieses Handbuch:

In dieser Analyse zum unternehmerischen Mentoring erklären wir, warum die meisten Fortune-500-Unternehmen Mentoring als wertvolles Instrument in ihre Talententwicklung einbeziehen, präsentieren kritische Analysen des Konzepts und erläutern Beispiele für bestehende Mentoring-Programme. Wir analysieren auch die neuesten Daten und Informationen zum Mentoring, um einen Überblick für diejenigen zu bieten, die Mentoring nutzen möchten, um ihre Entwicklungs- und Weiterentwicklungsbemühungen zu maximieren.

Es ist schwierig, empirische Belege für den Wert von Mentoring-Programmen zu finden. Dies ist zum Teil auf einen Mangel an theoretischen Rahmenbedingungen für unternehmerisches Mentoring zurückzuführen – ein Mangel an Verständnis, auf dessen Grundlage wir eine Strategie entwickeln, Ergebnisse messen und die Bedeutung von Mentoring-Aktivitäten ermitteln können.

Der relative Mangel an qualitativen Daten zum Wert von Mentoring wird durch eine anhaltende Debatte unter Psychologen darüber verschärft, ob Unternehmertum eine angeborene Begabung ist oder erlernt werden kann. Manche sind der Meinung, dass die Menschen entweder unternehmerisch veranlagt sind oder nicht, und dass die Ressourcen, die für Mentoring zur Förderung von Kreativität und Unternehmensinnovation aufgewendet werden, woanders besser investiert sind.

Die Wahrheit ist, dass sich die theoretischen Perspektiven zu Mentoring-Beziehungen aufgrund der demografischen Entwicklung der Belegschaft, der zunehmenden Diversität und der sich verändernden Anforderungen im Arbeits- und Privatleben ständig ändern, wodurch sich die Bedürfnisse, Erwartungen und Arbeitsbeziehungen der Mitarbeiter ändern. Unsere Untersuchungen, verfügbaren Daten und Fallstudien zeigen jedoch, dass Mentoring in vielen Formen sowohl Mentoren als auch Mentees zugute kommt, selbst wenn es keine etablierten Rahmenbedingungen oder den Konsens der Psychologen gibt. Wir argumentieren auch, dass zwar nicht jeder den Antrieb oder die Neigung besitzt, Unternehmer zu werden, die dafür erforderlichen Fähigkeiten jedoch erlernt werden können.

Ein Mentor kann sowohl in Zeiten der Stabilität als auch des Übergangs eine starke Präsenz sein, und Branchenführer nutzen Mentoring, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. AUmfrage zum Executive Coaching der Stanford Universityfanden heraus, dass 80 Prozent der CEOs irgendeine Form von Mentoring erhielten und in aSalbei-Studie93 Prozent der Startups gaben an, dass Mentoring ein wesentlicher Erfolgsfaktor sei. Laut einer Studie der American Society for Training and Development,70 Prozent der Fortune-500-Unternehmen bieten Mentoring-Möglichkeiten.

Und es sind nicht nur Technologieunternehmen, die aufgehört haben, über die Vorzüge von Mentoring-Programmen zu diskutieren, sondern stattdessen begonnen haben, in sie zu investieren. Betrachten Sie die folgenden Begegnungen: Eric Schmidt betreute Larry Page und Sergey Brin von Google; FacebooksMark Zuckerberg wurde von Steve Jobs betreut; und Steve Jobs wurde von Mike Markkula betreut, einem frühen Investor und Manager bei Apple.

Die Daten hinter Mentoring

Edmund L. Andrews von Stanford Engineering beschreibt aStudie von Charles Eesley und Yanbo Wang(Cheung Kong Graduate School of Business in Peking) bestehend aus einem randomisierten vierjährigen Versuch, der die Karrierewege von Stanford-Studenten verfolgte, die im Rahmen eines Kurses zum Thema Unternehmertum an einem neuen Geschäftskonzept arbeiteten.

Drei Viertel der Studierenden hatten die Hoffnung, ein eigenes Unternehmen zu gründen. Die meisten hatten eine hohe Risikotoleranz und rund 31 Prozent gaben an, einen Elternteil zu haben, der Unternehmer war. Studententeams wurden zufällig mit Mentoren gepaart, und etwas mehr als 60 Prozent der Teams erhielten Mentoren, die ihr eigenes Unternehmen gegründet hatten.

Zwei Jahre nach dem Abschluss hatten rund 34 Prozent der Studierenden ein neues Unternehmen gegründet oder sind in ein neues Unternehmen eingetreten. Mentoren, die Unternehmer waren, waren am effektivsten, um Studenten zu einer unternehmerischen Karriere zu bewegen: 37 Prozent der Studenten, die Unternehmer-Mentoren hatten, gründeten oder traten neuen Unternehmen bei, verglichen mit 28 Prozent derer, deren Mentoren keine Unternehmer waren. Bei Studierenden, die keine Unternehmensgründung beabsichtigten, erhöhte sich die Wahrscheinlichkeit, dass sie ein Unternehmen gründen würden, von 6 auf 16 Prozent, wenn ein Unternehmer als Mentor eingesetzt wurde.

Es stimmt jedoch, dass in dieser Studie der Elterneffekt stark war und den Mentoreffekt übertraf. Laut Eesley und Wang haben Menschen, die aus Unternehmerfamilien stammen, davon profitiert, dass Familienmitglieder als Mentoren fungierten, während Menschen, die nicht aus Unternehmerfamilien stammen, eher mit Misserfolgen zu kämpfen haben. Rund 26 Prozent der studierten Studierenden, die aus einer Unternehmerfamilie stammten, wurden schließlich selbst Unternehmer, obwohl sie zunächst keine Pläne dazu hatten. Während beide Arten von Menschen von einem Mentor profitieren können, kommt diese Studie zu dem Schluss, dass Menschen, die noch nie mit dem Unternehmertum in Berührung gekommen sind, von der Ermutigung, den Fähigkeiten und dem Selbstvertrauen profitieren könnten, die ein Mentor mit sich bringt.

Die Mowgli Foundation ist eine gemeinnützige Mentoring-Organisation für den Nahen Osten und Afrika, die auf der Überzeugung basiert, dass Mentoring ein äußerst wirksames Mittel zur Verbesserung des persönlichen Wachstums und der Führung ist. Gründer Tony Bury verdankt seinen eigenen Geschäftserfolg den Mentoren, die seine Entwicklung gefördert haben, und er wollte, dass andere durch die Stiftung in gleicher Weise davon profitieren. Bury verbrachte über 40 Jahre in der Region Naher Osten und Nordafrika und glaubt, dass die Entwicklung von Führungskräften und die Unterstützung von Ökosystemen für Unternehmertum eine Lösung für die wirtschaftlichen Herausforderungen der Region wie Arbeitslosigkeit und Armut sein könnten.

Quelle:Mogli-Mentoring, 2015

Die Stiftung hatüberwachte seine Mentoring-Bemühungenseit seiner Gründung im Jahr 2008. Die in der folgenden Tabelle aufgeführten Ergebnisse bestätigen, dass Mentoring ein wirksames Mittel zur Förderung von Wachstum und Fortschritt ist. Diese Erkenntnisse sind awertvolle Quelle fürEntwicklung einer Mentoring-Theorie.

Mitarbeiter-Mentoring-ModelleSchlüssel für erfolgreiche Mentor/Mentee-Beziehungen

„Mentoring ist ein wechselseitiger Prozess, bei dem der Mentor genauso viel gewinnen kann wie der Mentee. Der Kernpunkt besteht darin, beide Partner zu ermutigen, sich frei einzubringen und auf Augenhöhe zu agieren.“

—Heu, 1995

Die Definitionen eines Mentors variieren. Folgendes berücksichtigen:

Einige Definitionen unterscheiden Mentoring von anderen Entwicklungsbeziehungen wie Beratung und Coaching durch die emotionalen Komponenten der Beziehung – das Bedürfnis nach Vertrauen zwischen Mentor und Mentee – oder die hierarchische Distanz zwischen Mentor und Mentee.

Obwohl die Begriffe häufig miteinander verwechselt werden, gibt es erhebliche Unterschiede zwischen Mentoring, Coaching und Beratung. Die Differenzierung ist wichtig, da die Mentoring-Strategie einem Best-Practice-Modell folgen und nicht zu einer Coaching- oder Beratungsübung werden sollte, damit Mentoring zu den gewünschten Ergebnissen führt – besser qualifizierte, sachkundigere Mitarbeiter. Eine Mentoring-Beziehung, die in eine allgemeine Beratung übergeht, kann die ursprünglichen Ziele aus den Augen verlieren, da die Beteiligten unweigerlich in andere Bereiche abwandern.

Die folgende Grafik der Mowgli Foundation zeigt, wie Mentoring (ganz links positioniert, gelb hervorgehoben) ein Bestandteil des Unternehmertums-Ökosystems und ein Teilbereich der Personalentwicklung ist. Es ist getrennt von Coaching oder Training (ganz unten positioniert, unter Kapazitätsaufbau).

Mogli-Mentoring, 2014

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Laut der American Psychological Association ein Mentorerfüllt zwei Hauptfunktionenfür den Mentee: 1) eine berufsbezogene Funktion, die Beratung zur Verbesserung der beruflichen Leistung und Entwicklung des Mentee bietet, und 2) eine psychosoziale Funktion, als Vorbild und Unterstützungssystem für den Mentee.

Mentoring zeichnet sich durch seine langfristige Wirkung in einem größeren Lernkontext und durch seinen Einfluss auf die Fähigkeit eines Unternehmens aus, durch Personalentwicklung Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Mentoring ist eine langfristige Investition in die Entwicklung des Humankapitals.

Mentoring-Modelle

Das Institute for Clinical Research Education an der University of Pittsburgh beschreibtfünf verschiedene Mentoring-Modelle: Einzel-Mentoring, Team-Mentoring, Mehrfach-Mentoring, Peer-Mentoring und Distanz-Mentoring. Und diese Modelle zeichnen sich durch die folgenden Faktoren aus, die im Folgenden näher erläutert werden: Breite der Perspektive, relative Erfahrung zwischen Mentor und Mentee und Nähe der Mitglieder.

Breite der Mentor-Perspektive

Jedes Modell unterscheidet sich hinsichtlich der Nähe der beteiligten Akteure und der Breite der Perspektive, die die Mentor-Mentee-Beziehung bietet. In einer persönlichen Mentoring-Beziehung sind beispielsweise nur zwei Personen beteiligt und es gibt nur eine Perspektive – die des Mentors. Diese Perspektive ist dann begrenzt, abhängig vom Wissen und der Erfahrung des jeweiligen Mentors. Dieses Modell bietet die geringste Perspektivvielfalt.

Team-Mentoring, Multiple-Mentoring oder Fern-Mentoring-Modelle ermöglichen eine größere Perspektive, da mehr Einzelpersonen (und mehr Experten im Fall des multiplen Mentoring-Modells) beteiligt sind. Andererseits können Mentees Mentor Whiplash erleben, wenn sie unterschiedliche Meinungen und Feedback erhalten.

Peer-Mentoring findet unter Kollegen zu ähnlichen Zeitpunkten in ihrer Karriere statt; Breite der Perspektive erfordert daher leitende Mentoren, die die verschiedenen Entwicklungsstufen erfahren haben.

Grad der Zusammenarbeit

In Bezug auf die Zusammenarbeit ist das Einzel-Mentoring das am wenigsten effektive Modell. Das multiple Mentoring-Modell ist auch in Bezug auf die Zusammenarbeit eingeschränkt, da sich der Mentee mit jedem Mentor einzeln trifft, anstatt mit einer Gruppe von Personen zu arbeiten. In einem Gruppensetting mit mehreren Peers oder Mentoren kann der Mentee widersprüchliche Ratschläge und Situationen angehen, ohne das Bedürfnis verspüren, einem bestimmten Weg zu folgen.

DerPeer-Onsite-Distance (POD)-Modellist ein kollaboratives Team-Mentoring-Modell, das 2002 von Forschern der University of Arkansas entwickelt wurde. Es wird beschrieben als „ein zielgerichteter, mehrstufiger Mentoring-Prototyp … zugeschnitten auf die besonderen Bedürfnisse von Lehrkräften medizinischer Fakultäten mit unterrepräsentierten Minderheiten (URM).“ Das Modell ist darauf ausgelegt, Talente zu halten und die Laufbahn der Lehrkräfte voranzutreiben, indem ihnen ein angemessenes Netzwerk und Mentorenunterstützung geboten wird.

Durch das POD-Modell bietet ein Netzwerk aus Peer- und Dozenten-Mentoren Karriereberatung und innerhalb des Netzwerks stellen Führungskräfte und Experten in bestimmten Bereichen Informationen bereit, beispielsweise Ankündigungen über zukünftige Ressourcen oder mögliche Einschränkungen in der akademischen Medizin. Es gibt unterschiedliche Kompetenzniveausin das Modell eingebaut:

Diese Struktur bietet den Mentees ein einzigartiges Unterstützungssystem für den Umgang mit unterschiedlichen Themen.

Quelle:Lewellen-Williams et al., 2006

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Nähe zwischen Mentor und Mentee

Ein Modell, bei dem mehrere Parteien zu einer bestimmten Zeit zusammenkommen, kann schwierig zu organisieren sein. Tools wie Skype oder Zoom können geografische Planungsschwierigkeiten erleichtern. Wenn externes Know-how erforderlich ist, können digitale Kommunikationsplattformen das Fern-Mentoring erleichtern.

E-Mentoring erfreut sich aufgrund seiner Bequemlichkeit immer größerer Beliebtheit, insbesondere bei jüngeren Generationen und in Bildungseinrichtungen, und es entstehen neue Plattformen, die Online-Mentoring für Unternehmen anbieten. Management Mentors bietet beispielsweise umfangreiche AngeboteE-Mentoring-Programme und -Modelle.

Die verschiedenen Arten von Mentoren

Mentoren können als psychologische Unterstützung dienen und für Sicherheit und Motivation sorgen. In diesem Fall wächst die Mentor-Mentee-Beziehung und die Rolle des Mentors als Vertrauter mit der Zeit. Mentoren können auch als Vorbilder fungieren, indem Mentees versuchen, das Verhalten des Mentors nachzuahmen, das zum Erfolg geführt hat. Schließlich können Mentoren professionelle Orientierung bieten, beispielsweise Karriereberatung.

Forschungsstudien belegen die Vielfalt der unterschiedlichen Rollen, die Mentoren spielen können. Im Jahr 2011 dirigierte Etienne St-Jean eineingehende qualitative Analyse unternehmerischer Mentoringsunter Verwendung von Fokusgruppen aus 51 unerfahrenen Unternehmer-Mentees und acht erfahrenen Unternehmer-Mentoren. St-Jean bestätigte bei Mentoren vier psychologische Funktionen, vier berufsbezogene Funktionen und eine Vorbildfunktion.

Elin Kubberoed und Svein Thore Hagen studiertenzwei Kerndimensionen unternehmerischen Mentorings: „Mentoring-Fokus“ und „Zielorientierung“. Die Autoren entwickelten ein Modell mit vier ähnlichen generischen Rollen mit entsprechenden Mentoring-Strategien: 1) „Das Vorbild“ und Modellierung; 2) „Der Experte“ und die Beratung; 3) „Der Lernbegleiter“ und Reflexion; und 4) „Der Coach“ und Coaching. Betrachten Sie jeden nacheinander.

Vorbilder– Laut Kubberoed und Hagen gibt das Vorbild das Beispiel vor, das von angehenden Unternehmern nachgeahmt werden soll: „Lernen durch Vorbild“. Besonders in der Gründungsphase sind Vorbilder einflussreich. Das Experten-Vorbild gibt direkte Ratschläge, was in einer bestimmten Angelegenheit zu tun ist. Managementwissen wird von Experten und deren Erfahrungen gelernt.

Lernbegleiter– Ein Lernbegleiter sorgt für die richtige Lernumgebung und leitet den Lernprozess durch das Stellen offener Fragen. Es gibt kein bestimmtes Ziel; Lernende üben kritisches Denken und sind für ihr eigenes Handeln und ihren Lernprozess verantwortlich.

Trainer– Ein Trainer arbeitet mit dem Lernenden auf ein gemeinsames Ziel hin, genauso wie ein Sporttrainer und ein Schüler zusammenarbeiten, um bessere Leistungen zu erzielen. Kubberoed und Hagen fanden heraus, dass der Erfolg von Unternehmercoaching davon abhängt, ob der Lernende bereit ist, seine Einstellungen und Verhaltensweisen zu ändern.

Wie sieht die Mentoring-Beziehung aus?

Mentoring zeichnet sich durch die Beziehung zwischen Mentor und Mentee aus. Es ist eine langfristige Aktivität, zum Teil, weil es Zeit braucht, um das gegenseitige Vertrauen aufzubauen, das die Entwicklung der Beziehung ermöglicht.

Entsprechendeine LiteraturkritikLaut Dana L. Haggard, Thomas W. Dougherty, Daniel B. Turban und James E. Wilbanks weist die Mentor-Mentee-Beziehung drei Kernmerkmale auf: Gegenseitigkeit, Entwicklungsvorteile und regelmäßige/konsistente Interaktion über einen bestimmten Zeitraum.

Gegenseitigkeit ist ein gegenseitiger sozialer Austausch im Gegensatz zu einer einseitigen Beziehung. Ein Mentee muss den Mentor respektieren und das Wissen, das er oder sie vermittelt, wertschätzen. Ein Mentor muss davon ausgehen, dass der Mentee bereit ist, sich der Gelegenheit zu widmen, Wissen zu erwerben und Fähigkeiten zu entwickeln.

Dieser Wissens- und Kompetenztransfer ist besonders wichtig in Situationen, in denen ein hohes Maß an Unsicherheit herrscht, wie beispielsweise Innovation und Unternehmertum. Personen, die sich an diesen Aktivitäten beteiligen, haben es oft mit ungelösten Problemen und mit Technologien oder Methoden zu tun, die in formalen Bildungssystemen nicht ausreichend gelehrt werden. Der erweiterte reziproke Charakter des Mentorings ermöglicht neuartige Problemlösungen.

Nach Angaben der American Psychological Association besteht eine Mentor-Mentee-Beziehungvier verschiedene Phasen, und es kann für die Teilnehmer hilfreich sein, Einblick in die Entwicklung der Beziehung zu haben:

1. In der Initiierungsphase findet formelles oder informelles Matching statt.
2. Kultivierung ist die frühe Phase des Lernens und der Entwicklung innerhalb der Mentoring-Beziehung.
3. Die Trennung erfolgt am Ende eines Programms/einer Beziehung (hoffentlich nach Erreichen der Programmziele).
4. In der Neudefinitionsphase kann sich die Mentor-Mentee-Beziehung in eine kollegiale oder eher soziale Freundschaft verwandeln.

—APA

Aufbau eines Mentorenprogramms

„Das heikle Gleichgewicht beim Mentoring von jemandem besteht nicht darin, ihn nach Ihrem eigenen Bild zu erschaffen, sondern ihm die Möglichkeit zu geben, sich selbst zu erschaffen.“

—Steven Spielberg

Das Entwerfen und Implementieren eines effektiven Programms erfordert eine umfassende Vorplanung. In7 Schritte zur Schaffung einer nachhaltigen Lernkultur, Horace McCormack Program Director of UNC Executive Development an der Kenan-Flagler Business School, hebt die zahlreichen Schritte hervor, die Programmorganisatoren unternehmen müssen, bevor sie ein Mentorenprogramm starten.

Ein entscheidender erster Schritt ist die Festlegung der Programmziele. HR Talent Manager sind bestens gerüstet, um die Bedürfnisse der Mentees zu erkennen und die Ziele des Programms festzulegen. Durch eine Bedarfsanalyse können Programmentwickler Qualifikationslücken oder organisatorische Schwächen identifizieren, die das Mentoring-Programm angehen sollte.

Es folgen Metriken, und Pläne für die Überwachung des Fortschritts und die Bewertung des Erfolgs des Mentoring-Programms müssen vor dem Start des Programms entwickelt werden, um effektive Bewertungen zu gewährleisten. Darüber hinaus sollten Erwartungen in Bezug auf Programmstruktur, Dauer und Art des Mentorings festgelegt werden, damit die Teilnehmer wissen, wie die Erfahrung aussehen wird und was sie im festgelegten Zeitrahmen erreichen sollen.

Es ist unglaublich wichtig, die Bedürfnisse der Mentee mit den Fähigkeiten der Mentoren zu identifizieren und abzugleichen. Der Matching-Prozess sollte zur Unternehmenskultur passen und von den Teilnehmern als fair wahrgenommen werden. Wir betrachten das Matching im folgenden Abschnitt genauer.

Darüber hinaus sollte es eine Schulungsstrategie sowohl für Mentoren als auch für Mentees geben. Laut McCormick „wird empfohlen, dass Mentoren und Mentees paarweise gemeinsam geschult werden.“ Paaren sollte beigebracht werden, was Mentoring ist, vorzugsweise in einem formellen Klassenzimmer-Stil und unter der Leitung eines professionellen Trainers mit Mentoring-Expertise.“

Nach dem Programmstart – und für die Dauer eines Mentoring-Programms – ist die Kommunikation der wichtigste Faktor. Die Teilnehmer müssen in allen Phasen, von der Bedarfsermittlung bis zum Abschluss, auf dem Laufenden gehalten werden. Sie sollten über eine Möglichkeit verfügen, den Fortschritt zu überwachen, und über einen Mechanismus, um konstruktives Feedback zum Programm zu geben. Transparenz ist entscheidend, um die Zustimmung und das Engagement aller Beteiligten zu gewinnen.

Passende Mentoren und Mentees

Organisationen müssen ein Mentoring-Programm sorgfältig planen, um erfolgreiche Matches zwischen Mentoren und Mentees zu ermöglichen. Laut den Autoren von „ kann dies einer der schwierigeren Aspekte bei der Entwicklung eines Mentoring-Programms sein.“Mentoring eines Unternehmers: Leitfaden für einen Mentor.“

Der Abgleich kann auf zwei Arten erfolgen: Selbstabgleich oder administrativer Abgleich. Ersteres hat den Vorteil, dass es logistisch einfacher ist und den Teilnehmern mehr Mitsprache im Matching-Prozess gibt. Bei großen Gruppen oder stärker strukturierten Mentorenprogrammen, wie sie beispielsweise in einer großen Organisation gesponsert werden, kann der administrative oder Massen-Matching weniger komplex sein.

Unabhängig davon, wie das Matching erfolgt, müssen Mentor-Mentee-Kombinationen auf ihre Passgenauigkeit überprüft werden. Jeder Teilnehmer einer Mentoring-Beziehung bringt einzigartige Kompetenzen, Hintergründe, Lernstile und Bedürfnisse mit.

In „Mentoring an Entrepreneur“ unterscheiden die Autoren zwischenverschiedene Arten von Unternehmernund die Arten von Mentoren, die sich gegenseitig ergänzen.

Das Verständnis und die Einschätzung, wo sich ein Mentee beruflich befindet, kann dabei helfen, einzuschätzen, ob eine Mentoring-Beziehung erfolgreich sein kann. Auf die oben genannten Unternehmerkategorien angewendet, zum Beispiel: Ein „Technopreneur“ in der „Konzeptionsphase“ benötigt möglicherweise kein unternehmerisches Mentoring, da er bereits ein unabhängiger Entscheidungsträger ist – aber er könnte von einem psychologischen Mentor profitieren, der seine Kommunikation oder seine Mitarbeiter verbessern könnte Fähigkeiten.

Es ist auch wichtig zu berücksichtigen, wie sich Faktoren wie Rasse und Geschlecht auf die Teilnehmer und den Lernstil in Mentoring-Beziehungen auswirken. Quellen empirischer Forschung zu Rassen- und Genderaspekten finden Sie unter:

Shanon A. Hunter, Jubilee J. Dickson, Steven Diamond und Jared B. Kenworthy weiterGeschlecht, Rasse und organisatorischer Kontext

Gibb, 1997; Spender, 1996azu Geschlecht und Lernstilen in Mentoring-Beziehungen

Ignatius Ekanem: „Unternehmerisches Lernen: Geschlechterunterschiede„über Geschlecht und kritische Lernvorfälle

Diese Studien schärfen das Bewusstsein für die Komplexität von Mentoring-Beziehungen. Programmmanager müssen besonders darauf achten, dass Programme den Mangel an Diversität in einem Unternehmen nicht noch weiter verschärfen. Weitere Informationen zum Umgang mit Vielfalt im Mentoring-Prozess finden Sie unterRessourcenliste von Project Include zum Thema Mentoring:

Mentoring „verkaufen“.

Damit ein Mentoring-Programm funktioniert, muss der Mentee lernbereit und bestrebt sein, das Beste aus der Erfahrung zu machen.Laut Chronus.com:

„Wenn in Organisationen neue Mentoring-Programme eingeführt werden, herrscht in der Regel eine natürliche Begeisterung. Doch dieser Enthusiasmus führt nicht immer zu hohen Beteiligungsquoten. Ein häufiger Grund ist das Fehlen wirksamer Werbung. Gehen Sie nicht davon aus, dass potenzielle Mentoren und Mentees die Vorteile verstehen.“

—Chronisch

Die Begeisterung für ein Mentorenprogramm kann gesteigert werden, indem potenzielle Teilnehmer, wichtige Führungskräfte und Interessenvertreter über die Vorteile des Programms und den Wert für die Organisation aufgeklärt werden. Denken Sie auch daran, dass Mentoren auch Bedürfnisse haben. Es sollte Anreize für sie geben, sich zu beteiligen, und die praktischen Aspekte sollten den Prozess einfach und angenehm machen. Die Implementierung von Anerkennungs- und Belohnungsstrategien und die Verwendung der richtigen Kommunikationskanäle können den Prozess reibungslos gestalten.